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La gestión de proyecto se emplea actualmente en muchas disciplinas diferentes y se ha convertido en un instrumento de gestión integral para una amplia variedad de sectores. Cada vez más, las grandes organizaciones están creando sus propias unidades de gestión de proyecto. Esto se ha visto acompañado de una proliferación de consultoría en gestión de proyecto. En muchos sectores, en especial en la construcción, el crecimiento relativo de las profesiones de diseño, tales como la arquitectura o la ingeniería de estructuras, ha permane- cido relativamente estático y, por otro lado, la popularidad de la gestión de proyecto de construcción se ha disparado.

La gestión de proyecto ha evolucionado para convertirse en una profesión genérica de ámbito mundial. Siempre que se observen los estándares internacionales adecuados, los directores de proyecto de todo el mundo hablan el mismo "idioma" de proyecto. No hay ninguna razón para que un director de proyecto encargado de un proyecto forestal en Francia no pueda examinar la documentación contractual y consultar los expedientes de un proyecto de construcción del Reino Unido, y entender el 90% de la información que contienen.

Las técnicas actuales de gestión de proyecto ofrecen oportunidades hasta ahora inéditas de evaluación y comparación. Por ejemplo, la utilización de un plan estratégico del proyecto (SPP del inglés Strategic Project Plan) permite registrar todos los aspectos del desarrollo de un proyecto y elaborar los informes correspondientes, todo ello con fiabilidad y precisión y respetando los estándares. La práctica de la estandarización abarca el diseño, la ejecución, la implantación y la utilización. También permite comparaciones que antes no hubieran sido posibles. Por ejemplo, un buen SPP permite la comparación inmediata y directa del desem- peño de los consultores de diseño. Los SPP se utilizan cada vez más como técnicas de evaluación que sirven para seleccionar la mejor firma de consultoría de gestión de proyecto.

La gestión de proyecto está teniendo mucho éxito como profesión. Los organismos profesionales para la gestión de proyectos del Reino Unido y de los EE. UU. están creciendo más rápidamente que cualquier otro organismo profesional comparable de estos países. Algunos de los organismos profesionales más tradicionales reconocen el impacto de la gestión de proyecto y están creando sus propias secciones para ofrecer especializaciones en esta área. De ahí que el Instituto Real de Agrimensores Públicos (RICS), que se ocupa de la formación y de los estándares del agrimensor profesional en el Reino Unido, haya implanta- do la especialización de gestión de proyecto dentro de una de sus divisiones profesionales. Al hacerlo, el RICS ha aceptado que la gestión de proyecto como profesión está infringiendo en

Módulo 1 / Introducción

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Resumen

Qué es un Proyecto

 Al igual que la producción en masa y la producción en lotes, un proyecto es un tipo de sistema estándar de producción.

 Los proyectos poseen la peculiaridad de tener objetivos y características únicas e irrepetibles.

Qué es la Gestión de Proyecto

 La gestión de proyecto consiste en concebir, gestionar y controlar el proceso necesario para garantizar la ejecución completa de un proyecto dentro del plazo fijado, sin exceder el costo previsto y cumpliendo los estándares de calidad especificados.  Las técnicas de planificación y control tradicionales se ocupan de la planificación y del

control del tiempo, del costo y de la calidad, pero la gestión de proyecto trata de considerar y evaluar cada uno de estos elementos conjuntamente con los demás.  Generalmente, la industria se ha hecho más compleja a medida que fue evolucionando.

Debido a esto, los proyectos son cada vez más complejos y se necesitan métodos más eficaces para gestionarlos.

 La función del director de proyecto incluye la visualización de las variables de tiempo, costo y calidad del proyecto dentro del contexto de todo el sistema operativo.  En la mayoría de los casos, el objetivo del equipo de un proyecto es el de cumplir con

los criterios de éxito fijados para el proyecto, para desintegrarse después. Son muy pocos los aspectos de las compañías con requisitos similares.

 La gestión de proyecto se desarrolla frecuentemente dentro de las propias organiza- ciones.

 Los proyectos que funcionan dentro de las estructuras funcionales permiten una buena flexibilidad en la utilización de recursos humanos. El personal trabaja principalmente en una tarea funcional pero se le asigna temporalmente a proyectos que necesitan de su conocimiento técnico específico.

 Además, los expertos individuales pueden intervenir eficazmente en diferentes proyectos a la vez. Si un departamento funcional dispone de una amplia base de cono- cimientos técnicos, puede emplearse en distintos proyectos con relativa facilidad.  La estructura "interna a la función" también tiene la ventaja de que el conocimiento

especializado puede ser compartido fácilmente dentro de la función y utilizado eficaz- mente por el equipo de proyecto. El área funcional mantiene la continuidad de su conocimiento técnico, su administración y sus procedimientos, independientemente de los cambios que puedan generarse entre su personal.

 El director de proyecto encabeza la organización del mismo y opera con independencia de la cadena normal de mando.

 El director de proyecto es el punto focal único que integra todos los esfuerzos encaminados para alcanzar los objetivos del proyecto.

 El director de proyecto es el responsable de integrar a las personas procedentes de diferentes disciplinas funcionales que están trabajando en el proyecto.

 El director de proyecto negocia directamente con los directivos funcionales para obtener apoyo. Los directivos funcionales suelen seguir siendo responsables de las tareas específicas de cada persona y del personal dentro del proyecto, y el director de proyecto es responsable de integrar y supervisar el inicio y la terminación de las activi- dades.

Módulo 1 / Introducción

 El proyecto se concentra en entregar determinado producto o servicio en un plazo y con un costo definidos, y en cumplir un estándar de calidad determinado. En cambio, las unidades funcionales deben mantener una permanente disponibilidad de recursos al servicio de los fines de su organización. Como consecuencia de esto, pueden surgir conflictos entre los intereses funcionales y los del proyecto.

 La toma de decisiones, la responsabilidad, los resultados y las recompensas se reparten entre los miembros del equipo de proyecto y las unidades funcionales.

 Aunque la organización del proyecto es temporal, las unidades funcionales que han servido para constituirla pueden ser permanentes. Cuando un proyecto termina, la organización del proyecto se disuelve y las personas regresan a sus unidades funciona- les o se asignan a nuevos proyectos.

 Los proyectos pueden originarse en distintos lugares de la organización. El desarrollo de productos y los proyectos relacionados tienden a originarse en el área de marke- ting, por otro lado, las aplicaciones de tecnología se originan en la de investigación y desarrollo, y así sucesivamente.

 La gestión de un proyecto moviliza muchas otras funciones de apoyo, como la evaluación de personal, la contabilidad y los sistemas de información.

 Dada la naturaleza temporal de un proyecto, una organización encargada de éste debe ser flexible, de forma que pueda modificar su estructura y recursos para satisfacer los requisitos cambiantes de distintos proyectos.

 En un sistema de proyecto, el producto es un elemento único e irrepetible. En consecuencia, no hay una curva de aprendizaje y se requieren niveles de gestión de planificación y control, elevados y complejos.

 El concepto de la gestión de proyecto ha evolucionado con el objeto de planificar, coordinar y controlar las numerosas actividades, complejas y frecuentemente diversas, que se llevan a cabo en los proyectos comerciales actuales.

 La gestión de proyecto consiste principalmente en desempeñar la gerencia general de una organización en el seno de otra organización. Una buena gestión de proyecto exige que el gerente general consagre todas sus capacidades al logro de los objetivos del proyecto.

 La gestión de proyecto se sirve de la totalidad de las áreas de gerencia funcional, y se recurre frecuentemente a las aptitudes disponibles en cada una de las áreas para alcan- zar el éxito del proyecto.

 Los equipos de proyecto se constituyen para emprender toda clase de proyectos. Pueden encargarse de proyectos aislados en los que todos los recursos se dedican a alcanzar el objetivo de ese proyecto, o pueden ser responsables de múltiples proyec- tos en donde los recursos tienen que administrarse para el beneficio de todos los proyectos.

 Los proyectos pueden ser externos, cuando se destinan a un cliente ajeno a la organización. Se plantean normalmente a través de un contrato vinculante, y constitu- yen por lo general una fuente de ingresos fundamental para la organización.

 Los proyectos también pueden ser internos cuando su finalidad es mejorar las operaciones de la organización, y su cliente también será interno.

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Características de la Gestión de Proyecto

 La gestión de proyecto es única, en cuanto a que utiliza puntos de referencia tanto internacionales como propios de cada industria.

 La gestión de proyecto es única, en cuanto a que constituye una profesión totalmen- te nueva, que presta asesoría profesional relativa al ciclo completo de un proyecto, desde su inicio hasta su terminación.

 La gestión de proyecto asume la responsabilidad de optimizar la ejecución del proyecto en cuanto a tiempo, costo y calidad. De acuerdo con la filosofía de la ges- tión de proyecto, no es aceptable considerar cualquiera de estas variables aisladamente, debido a que cada una de ellas afecta el rendimiento de las demás.  La gestión de proyecto se ocupa del que se cumplan los criterios de éxito del

proyecto. Sin embargo, en la gestión de proyecto se reconoce que existe más de un criterio de éxito. No tiene sentido terminar dentro de los límites de tiempo y costo, si la calidad del producto terminado está por debajo de lo especificado por el cliente.  Para cada una de las variables de tiempo, costo y calidad, es necesario determinar

una condición mínima aceptable. La gestión de proyecto se ocupa de que se cumplan o se superen estos criterios mínimos bajo cualquier circunstancia.

 Para la dirección de los proyectos, muchas organizaciones prefieren emplear a profesionales plenamente formados en gestión de proyecto en vez de emplear a diseñadores u otros directivos funcionales.

 El concepto moderno de gestión de proyecto incluye la evolución del director de proyecto profesional.

Beneficios y Retos Potenciales de la Gestión de Proyecto

 Algunos de los beneficios obvios de utilizar un enfoque de gestión de proyecto son que utiliza más eficientemente los recursos de la compañía, ofrece reducir las inte- rrupciones de las actividades operativas de rutina y ofrece un mayor potencial de motivación para las personas que trabajan en los proyectos.

 La gestión de proyecto también ofrece una mayor visibilidad de las estrategias y de los conceptos en toda la organización, promueve la sana competencia entre los pro- yectos de la organización, y evalúa los costos del ciclo de vida completo en cada una de las etapas.

 La gestión de proyecto puede ofrecer una mayor claridad administrativa, un mejor manejo de la responsabilidad individual y global, acortar el tiempo desde el desarro- llo hasta la implementación, un control de gastos más transparente y una mejor utilización de los recursos.

 La gestión de proyecto también contribuye a una comunicación más clara del progreso del proyecto y de la incorporación de recursos a los planes estratégicos, a incrementar el control y la seguridad de la información clasificada y sensible, así como a mejorar la implementación y el espíritu del equipo.

 La utilización de la metodología de la gestión de proyecto también se enfrenta a algunos retos. Para que funcione un sistema de gestión de proyecto, es necesario obtener de las unidades funcionales personal que es clave para dichas unidades, du- rante una parte de su tiempo. Si esto no se controla adecuadamente, podría perjudicar el funcionamiento de la unidad funcional.

 Será inevitable que los proyectos compitan, al menos hasta cierto punto, por los recursos limitados y finitos de la organización.

Módulo 1 / Introducción

 Los directivos funcionales tienden a ser menos transparentes y flexibles que los directores de proyecto.

 Se requiere también una mayor flexibilidad por parte del personal. Una vez termina- do el proyecto es necesario redistribuir al personal. Esto podría causar problemas si el personal funcional le ha dedicado, por un período largo, más tiempo al proyecto que a sus funciones normales.

Historia de la Gestión de Proyecto

 La gestión de proyecto actual ha evolucionado a partir de los principios básicos establecidos durante el desarrollo del proyecto de Los Álamos en los EE. UU. en 1944. La bomba atómica fue el primer proyecto desarrollado por la humanidad que requería la aplicación de la alta tecnología de gran complejidad y alta tecnología desa- rrollado por la humanidad y de la cual surgió la necesidad de un nuevo método de gestión.

 Hacia mediados de los años cincuenta, el tamaño y la complejidad de muchos proyectos había aumentado hasta tal punto que las técnicas de gestión más avanza- das de la primera mitad del siglo XX se vieron desbordadas. La industria de defensa de los EE. UU. experimentaba dificultades para controlar el costo y los tiempos programados de sus proyectos de sistemas de armamento a gran escala, llegando a tener algunos excedentes de costo y tiempo muy grandes. La solución consistió en desarrollar los principios de Los Álamos para crear lo que hoy denominamos la gestión de proyecto.

 La disciplina se desarrolló y esto condujo a la creación del Instituto de Gestión de Proyecto en los EE. UU. y la Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) en el Reino Unido en los años sesenta.

 Durante la década del sesenta, surgieron nuevos métodos para ayudar a los directo- res de proyecto, pero el siguiente avance importante fue el desarrollo de computadoras económicas y confiables a principios de la década del ochenta.

 La APM elaboró su acervo de conocimiento en 1988, y contribuyó eficazmente a la preparación de la Norma Británica BS6079 en 1996 y del estándar internacional europeo ISO10006 en 1997. Estos documentos de referencia son los estándares británico y europeo para la práctica de la gestión de proyecto y sirven en la actuali- dad para delimitar el alcance de esta profesión como disciplina.

La Gestión de Proyecto en la Actualidad

 La gestión de proyecto se emplea actualmente en muchas disciplinas diferentes y se ha convertido en un instrumento de gestión integral para una amplia variedad de sectores.

 Los directores de proyecto disfrutan de una creciente aceptación debido a su contribución fundamental al proceso operativo.

 La gestión de proyecto actual ha evolucionado para convertirse en una disciplina importante a escala internacional. Como profesión, está creciendo rápidamente en muchos países.

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