E
l papel del consumidor está cambiando en el entorno cultural: ha pasado de desempeñar un rol pasivo, en el que se diseñaban políticas para captar su atención a ser incorporado a la visión y la misión de las organizaciones culturales. En el ámbito de la comunicación, observa- mos un consumo creciente de medios de comunicación personalizados (SMS, Internet, etc.) en detrimento de los clásicos medios de comunicación de masas. En los últimos datos del EGM (2010), las nuevas tecnologías aplicadas a los medios de comunicación son las únicas que man- tienen un elevado nivel de crecimiento, mientras que los demás instrumentos mantienen su línea decreciente.En este sentido, resulta especialmente revelador el caso de la revista norteamericana Adverti- sing Age, que cada año premia a la mejora agencia de comunicación. En el año 2006 ¿a quién se le concedió el premio para sorpresa de todos? ¡Al consumidor! Concretamente, se identifica- ron Internet, el correo electrónico, el teléfono móvil y otrs nuevas tecnologías que permiten la interacción entre organizaciones y clientes así como entre los públicos. Actualmente todo nos in- dica que en los nuevos entornos de comunicación los clientes controlan más las marcas que los propietarios legales. Identificación de agentes de interés Construcción de base de datos Principios tácticos Planificación de estrategias Desarrollo Sistema de Servucción orientado al cliente
Una vez planteados y adoptados por la organización los principios estratégicos (más relacionados con la cul- tura de gestión), pasaríamos a implementar los principios tácticos, concretando las acciones relacionales de la organización. Es en este contexto en el que el Modelo de las Siete Relaciones nos puede servir como es- quema de referencia para planificar nuestras acciones.
Como podemos observar en la figura 1, el punto de partida en la planificación se sitúa en el cliente, ya que los objetivos de la organización cultural van a venir marcados en gran medida por este: ¿Qué es lo que bus- camos?, ¿incrementar el número de asistentes?, ¿alcanzar a públicos nuevos?, ¿vincular a los públicos ac- tuales?, ¿mejorar la imagen de nuestra organización entre el público local? Cualesquiera que sean los obje- tivos marcados, han de ser coherentes con los que, en un segundo paso, estableceremos para cada uno de los grupos de interés específicos.
En este capítulo abordamos las peculiaridades y estrategias a desarrollar con cada uno de los grupos de in- terés a excepción de los públicos, que por la importancia que representan serán tratados en profundidad en el capítulo 4.
3.2. Gestión de relaciones con la competencia: la Co-ompetencia
La gestión de relaciones con la competencia es un tema de plena actualidad: la línea que separa a los com- petidores de los colaboradores se encuentra en un proceso de difuminación, de tal manera que depende ex- clusivamente de la visión adoptada por el gestor de marketing al enfrentarse al mercado. Es este sentido cabe puntualizar que en el sector cultural este proceso se presenta con una fortaleza aún mayor debido a la importante intervención de los agentes públicos.
La visión más clásica de la competencia identifica cuatro categorías:
a) Competidores de deseos: competencia con otros deseos inmediatos que el consumidor puede que- rer satisfacer. Relaciones con centros educativos Relaciones con organismos públicos Relaciones con los públicos Relaciones con la competencia Relaciones con otras organizaciones Relaciones con proveedores/ creadores Relaciones internas
b) Competidores genéricos: competencia en otras maneras básicas de satisfacer una necesidad par - ticular.
c) Competencia entre modalidades culturales sustitutivas: en este caso, la competencia se encuentra entre diversas alternativas de ocio en cultura.
d) Competencia entre organizaciones culturales: cuando el consumidor se enfrenta a la elección entre dos entidades que ofrecen una misma modalidad cultural que puede satisfacer un deseo particular del consumidor.
Estos cuatro niveles de competencia quedarán mucho más claros con un ejemplo: supongamos que un joven trabajador de 30 años, residente en Cádiz se enfrenta a la decisión de qué hacer un viernes por la tarde. Un primer nivel de decisión se sitúa entre invertir su tiempo en actividades domésticas o actividades de entrete- nimiento (este sería el primer nivel de competencia: los deseos). Una vez que el deseo se ha dirigido hacia el entretenimiento, aparecen en escena los competidores genéricos: ver la televisión, alquilar una película de vídeo, ir al cine, etc. Estos serían los competidores genéricos. Supongamos que el joven opta por asistir a un espectáculo escénico, dada su afición a los espectáculos en vivo, estaríamos ya en un nivel de competencia entre modalidades culturales sustitutivas. ¿Cuáles serían estas modalidades? El cliente es el que nos debe dar la información sobre lo que para él son actividades sustitutivas, es decir, que pueden satisfacer deseos similares. En este caso, podría ser que un concierto de música clásica, concierto de jazz, etc. Finalmente, cuando el consumidor se enfrenta a la elección entre organizaciones culturales concretas que ofrecen espec- táculos atractivos para él (por ejemplo, el Teatro Falla, la sala Central Lechera y la Universidad de Cádiz) nos situamos en el nivel de competencia entre modalidades culturales sustitutivas.
Aunque el proceso que acabamos de describir no es siempre tan lineal como se presenta, para un gestor de marketing es importante conocer cada uno de los niveles para poder planificar sus estrategias en relación a ellos. Es en este contexto de planificación de las relaciones con la competencia en el que nace el concepto de Co-ompetencia, introducido por Brandenburguer y Nalebuff (1996). David Parrish (2007, p. 48) define este concepto en su aplicación al entorno cultural como «el resultado de unir los conceptos de competencia y cooperación, no solo para crear una nueva palabra sino para crear una nueva forma de partenariado». En- tendemos como partenariado la colaboración entre agentes del mismo sector con el fin de desarrollar rela- ciones beneficiosas para todos.