Managing Consent: Sexual Assault as Avoidable

Ya que se han establecido los principales pasos y etapas por las cuales debe pasar un proceso de Benchmarking, es importante mencionar que no es ni complicado ni difícil de implementar; hay que tener presente que la mayoría de los problemas se deben a falta de disciplina y de un esfuerzo para gestionar el proceso de acuerdo con las reglas y los paradigmas tradicionales.

Algo muy importante es que cada día hay más oportunidades para aplicar Benchmarking; existen más publicaciones, conferencias y simposios en la materia, lo cual, brinda excelentes orientaciones e ideas para las personas interesadas en aplicar la metodología.

Michael Spendolini (1994), en su libro “Benchmarking”, describe que con la ayuda de veinticuatro compañías conocidas por sus prácticas y gran éxito, pudo resumir una serie de recomendaciones que merecen considerarse sobre todo por principiantes en el uso de esta metodología:

1. Buscar el cambio y orientarse hacia la acción. El Benchmarking no es un ejercicio pasivo. Este proceso no está hecho para los que andan a la pesca de ideas ni para los que no están resueltos a cambiar. La información del Benchmarking apoya la acción (en el contexto del cambio proyectado donde el proceso tiene el máximo valor).

2. Ser abierto a nuevas ideas. El Benchmarking es una búsqueda de nuevas ideas. Es un intento por estimular el que una organización “salga de la caja” donde se halla. Va en contra de la gente que tiende a inventar explicaciones, a justificar o a negarse ante nuevas ideas o medios alternativos de hacer las cosas.

3. Conocerse a sí mismo antes de intentar conocer a otros. El Benchmarking comienza con una comprensión total de sus propios productos y procesos organizacionales. En la mayoría de los casos, someter a Benchmarking las actividades de otros cuanto uno mismo no se entiende, es una pérdida de tiempo. Si nuestra organización va a compararse con otra, más vale antes formarse un buen juicio del desempeño propio.

4. Concentrarse en la mejora de las prácticas. No es recomendable concentrarse en la medición de las operaciones ni en las cifras. Concentre la atención en el proceso, más bien que en el objeto. Las cosas tienden a ser estáticas, mientras que los procesos tienden a ser dinámicos.

5. Introducir y mantener la disciplina. Estructurar el proceso de Benchmarking y proporcionar a los equipos de Benchmarking el apoyo suficiente. Detectar tempranamente atajos en el proceso; los atajos son una indicación segura de dificultades futuras y de fallas en el proceso.

6. Coordinar eficientemente los recursos para que el trabajo se realice correctamente. Hacer que los gerentes de alto nivel tomen parte en el proceso, asignar el tiempo y los recursos financieros suficientes para hacer el trabajo correctamente, hacer que participen en el proceso los mejores miembros del personal, y recompensar a los que participen, así como la comunicación adecuada de la información acerca del proceso de Benchmarking, son de fundamental importancia en la implantación del mismo. (Spendolini, 1994) Estos son solamente algunos de los aspectos generales que se deben atender para asegurar el éxito de la metodología. No hay que perder de vista que dependerá del caso de aplicación, cuáles serán los puntos clave que se deban cuidar para lograr los resultados esperados.

El proceso de Benchmarking requiere de una atención continuada de la administración para lograr resultados óptimos. La ejecución completa del proceso de Benchmarking, combinado con otras consideraciones, va más allá de los principios de la metodología y da como resultado un estándar mediante el cual juzgar la simplificación efectiva de cualquier negocio. (Camp, 1997)

El Benchmarking se ha convertido en una tendencia, pero no en una “moda” que pronto pasará. Watson (1997) indica que es muy importante e incluso en algunos casos indispensable, emplear esta herramienta para tener éxito. El Benchmarking abre las perspectivas de las organizaciones observando otras empresas y su enfoque en problemas similares. Watson pronostica que la popularidad del Benchmarking seguirá creciendo, conforme más empresas comprueben su valor.

Spendolini, en su estudio con los veinticuatro empresarios de organizaciones exitosas, pudo determinar ciertos factores de sostén del desarrollo del Benchmarking, algunos puntos identificados como áreas de mejora y oportunidad fueron:

• El desarrollo de consorcios más profesionales, funcionales y de industria, y las oportunidades de crear redes entre los experimentados.

• La necesidad de educar a principiantes sobre la metodología y la disciplina básica en el proceso. • Mejor utilización de sistemas internos en línea para rastrear proyectos de Benchmarking e

información de redes, y desarrollo de mejores herramientas de software de apoyo. • Esfuerzos para que el ciclo se repita con eficacia.

• Énfasis en los esfuerzos de coordinación del Benchmarking, especialmente en las organizaciones multidivisionales e internacionales.

• Desarrollo de boletines informativos u otras publicaciones en diversos medios de información, por sectores dedicados a las actividades de Benchmarking.

• Mayor oportunidad de capacitación en Benchmarking.

• Mejor integración de las herramientas, los procesos y los programas actuales. • Mayor utilización del proceso de Benchmarking, en diversos sectores de negocio.

La llamada de acción para ser una organización exitosa del siglo veintiuno, es una llamada a llevar a cabo una mejor práctica del proceso del Benchmarking, como algo clave para la mejora de los negocios. La práctica del Benchmarking es mucho más que una herramie nta de negocios, representa una aproximación a la mejora administrativa y a la competitividad.

La aproximación a las mejores prácticas es un motivador poderoso en las organizaciones. Se basa en el desempeño de las mejoras a través del aprendizaje organizacional, administración efectiva del capital intelectual y la experiencia aportada por el recurso humano. (Camp, 1997)

Las mejores prácticas del Benchmarking en este siglo pasan a ser de las más importantes, dado que tal y como lo consideran Bogan y English (1994) sustentan a lo que parece ser una nueva era, la del conocimiento. El Benchmarking es ahora el medio por el cual se logran los mayores beneficios en todos los aspectos, destacando en nuestros tiempos y en los venideros el capital intelectual.

Por lo anteriormente descrito, se puede deducir, que para muchas organizaciones en todo el mundo, la revolución de las mejores prácticas está a penas comenzando.