Generalidades: al final de un ejercicio contable, el estado de resultados, presenta la utilidad o pérdida de las operaciones hechas por la empresa. Para determinar la utilidad sujeta a distribución, a la utilidad que muestre el estado de resultados, debe deducírsele el ISR y la participación de los trabajadores.
Políticas de distribución: Combinación de las anteriores.
Dejando a dicha utilidad formando parte del capital contable. Declarar dividendos como entrega de ganancias a los propietarios de un negocio, por toda la utilidad.
Las empresas sufren fluctuaciones así como los dividendos, por ello, numerosas empresas distribuyen dividendos fijos cada año, nivelando los años bajos con los altos. Al elaborar el proyecto de distribución se debe tomar en cuenta:
La situación con respecto al capital de trabajo.
La estabilidad de la empresa, ya que esto puede justificar en algunos casos el reparto de dividendos altos, y en otros casos evitar tal distribución.
La desvalorización de la moneda, en virtud de que al no tomarse en cuenta la baja en el poder adquisitivo de aquélla, deja de conservarse intacto el valor real del capital invertido.
Conclusión: los dividendos se pueden declarar y pagar siempre que haya el suficiente efectivo en caja disponible para el objeto, sin menoscabo de la solvencia de la empresa; y, que su distribución no motive la entrega como utilidades, lo que de otro modo resulta ser parte del capital, reduciendo en consecuencia la protección de los acreedores y los medios de acción del negocio.
PRESUPUESTOS:
El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable.
Procedimiento:
Las autoridades superiores aprueban.
Los mandos superiores coordinan la integración del presupuesto. Patrocinado por las autoridades superiores y comunicado hacia abajo.
Mandos inferiores presentan sus propuestas de presupuestos a sus jefaturas.
Presupuesto de administración: los gastos de compras, personal, ingeniería y de investigación pueden pertenecer a administración o a producción; para ello la Dirección debe decidir a quien asignarle la responsabilidad de su control.
Presupuesto de gastos de ventas: el más difícil es el de publicidad, el cual generalmente se toma como un porcentaje de las ventas; el de investigación y desarrollo es muy importante y algunas veces es pasado por alto, pero es necesario para mantenerse en competencia.
Presupuesto de capital: es una lista de lo que se cree que sean proyectos valiosos para la adquisición de nuevos activos fijos y el costo estimado de cada proyecto. Algunas veces se encarga a un comité de inversiones de capital distinto del de presupuestos. A medida que las proposiciones van subiendo por los niveles de la organización, se van escogiendo las más atractivas que son las que llegan a incluirse en el presupuesto de capital.
Presupuesto de ventas: es el primero y el principal elemento del sistema de control presupuestario de una empresa, y si bien depende de la planeación estratégica del presupuesto financiero y de las utilidades resultantes la mayoría de los restantes presupuestos se preparan en función de este. Generalmente se comienza con un pronóstico de ventas en función de factores externos e internos de la empresa, se revisa, modifica, y, una vez autorizado pasa a ser el presupuesto. Una vez llegado a un presupuesto, este debe ser dividido por territorios, por canales de distribución y por meses, tomando en cuenta la estacionalidad. La división por productos o por líneas de productos también es necesaria y generalmente se hace desde el inicio del pronóstico.
Presupuesto de producción: suele basarse en el presupuesto de ventas más el inventario final que se pretende menos el inventario inicial existente. Se desglosa en un presupuesto de materiales, que lleva a uno de compras, uno de mano de obra directa y uno de gastos indirectos de fabricación. Debe ser mensualizado balanceando la producción hacia el ritmo más estable que se pueda. Así como los demás se debe enviar a finanzas para elaborar los presupuestos financieros y de caja. Lógicamente, las empresas que trabajen sobre pedidos no pueden tener un presupuesto detallado de producción, se debe obtener la flexibilidad necesaria para adaptarse a los pedidos. Este presupuesto constituye el presupuesto del costo de ventas.
Presupuesto de caja: consiste en la estimación detallada de ingresos y egresos de caja durante un período específico. Además:
Indica la disponibilidad de efectivo para obtener descuentos por pronto pago.
Muestra la disponibilidad de fondos sobrantes para inversiones de corto y largo plazo.
Indica las necesidades de efectivo para un programa de expansión de planta o equipo.
Señala la necesidad de fondos adicionales a obtenerse de bancos o inversiones y el tiempo en que se requerirán.
Indica el efecto en la tesorería de las variaciones estacionales, grandes inventarios, ingresos extraordinarios o lentitud en la recuperación de las cobranzas.
TIPOS DE PRESUPUESTOS:
Presupuesto tradicional: está dividido por departamentos o por áreas de responsabilidad y es el de más frecuente utilización aún en la actualidad.
El plan de utilidades: su concepto de fondo viene a ser el mismo del anterior. En los tipos anteriores el centro del presupuesto son los planes y las utilidades son los resultados de enfrentar los ingresos derivados de esos planes con los costos asociados con los mismos. En este sistema la dirección es la opuesta; se parte de la base de unas utilidades deseadas y los planes son aquellos que nos llevarán a lograrlas.
Presupuestos probabilísticas: están basados en una serie de suposiciones que como tales son susceptibles de darse en la realidad tal como se pensaron o no. En vez de asignar un valor esperado se asignan los rangos entre los que se piensa que fluctuará el costo y la probabilidad que se considera asociada a que se presenten los diferentes valores. Por ejemplo, el costo no se espera inferior a 70, y hay un 80% de probabilidad de que se encuentre entre 90 y 110, pero no se espera que pase de 150. Es una especie de presupuesto flexible en el que además del volumen se consideran flexibles el resto de las variables. Se obtienen tres presupuestos: el optimista, el pesimista y el realista o esperado. En la actualidad que la inflación, la fluctuación de la tasa de cambio y la incertidumbre económica son mayores que nunca la sensibilidad acerca de "que pasaría si se vuelve
imprescindible para la dirección. Todo esto se puede trabajar con simulación.
Presupuesto flexible: es la necesidad de calcular los gastos para cualquier volumen dado de operaciones, de modo que el presupuesto se ajuste automáticamente al variar el volumen. Para preparar un presupuesto de este tipo se debe obtener una fórmula para cada departamento, que a su vez se divida en fórmulas para cada concepto o centro de costos, de fórmulas para cada cuenta indicando la cantidad fija y la tasa variable de cada uno de los conceptos. Tanto la cantidad fija como la tasa variable permanecen constantes dentro de ciertos rangos predeterminados de actividad. La tasa variable se expresa en relación a una cierta base como horas de mano de obra directa, costo de mano de obra directa u horas de máquina. El presupuesto para cada uno de los conceptos consistirá en la cantidad fija más la cantidad variable multiplicada por su base al volumen real. Si cambia el volumen, cambia el total de la parte variable y por lo tanto cambia el presupuesto. Este presupuesto permite analizar los efectos de los cambios de volumen en las utilidades y en la posición de caja, y resulta mucho más objetivo como herramienta de control, ya que separa los efectos del nivel de actividad de los del nivel de costos, permitiendo hacer responsables a quienes si lo son.
Presupuesto por programas: los presupuestos de gastos se dividen en dos tipos distintos:
De operación; abarcan aquellos gastos para los que se puede fijar una norma de eficiencia; tales como, materiales, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación; algunas veces puede abarcar en la partida de gastos administrativos, la nómina de salarios o el cobro de cuentas por cobrar, o el gasto de un departamento de envíos; el problema de este tipo es establecer estándares efectivos de costos.
Programados; abarcan los gastos que están sujetos a la facultad discrecional de la empresa dentro de ciertos límites. Comprende: los costos de investigación y desarrollo, los gastos de planeación comercial de productos y los gastos administrativos. Se facilita el control de los costos permitiendo que la dirección participe en la planificación de los gastos programados. El problema es escoger la
magnitud de la tarea que se va a realizar. Las organizaciones gubernamentales generalmente usan este tipo.
Presupuesto en base cero: se define como: "Un proceso operativo de planificación y presupuesto que requiere cada gerente para justificar su demanda de un presupuesto completo en detalle a partir de cero y que transfiere la carga de la prueba a cada gerente para justificar por qué tiene que gastar cualquier cantidad de dinero. Requiere que se identifiquen todas las actividades en "paquetes de decisiones" que se evaluarán mediante un análisis sistemático y se deben clasificar por orden de importancia.
Transfieren la carga de la prueba fuera de la alta administración y a cada gerente de centro de presupuestos. Por eso se requiere que el gerente de un centro de presupuestos demuestre eficazmente convirtiéndose en un vendedor persuasivo. Para que este presupuesto sea eficaz se debe tener conocimiento de persuasión y habilidad en ventas.
Cada actividad puede tener varios paquetes de decisiones, cada uno de los cuales describe un nivel de esfuerzo distinto. Estos presupuestos están orientados hacia la producción (lanzamiento de un producto, mejoramiento de un servicio o aumento de ingreso, rendimiento sobre inversión, participación de mercado o productividad). Uno de los defectos de presupuestos funcionalmente orientados es que tienden a resultar infladas. Los bajo cero son mucha más pequeños que el presupuesto funcional consolidado de un departamento, por lo que son mucho más fáciles de entender y se puede descubrir así el "defecto" en cada uno de ellos. Si se comparan los paquetes se pueden identificar y eliminar fácilmente las redundancias obvias. Para el éxito de estos paquetes se requiere:
Limitación de los paquetes a una misión corporativa o a objetivos de planificación.
División de los paquetes de decisiones en formas distintas de desempeñar la misma función y en niveles de esfuerzo distintos.
Una obligación de convenio mutuo entre subordinado y superior. Ambas partes acuerdan conjuntamente la integridad de los paquetes y su clasificación.
Paquetes innovadores de decisiones. Tienen que concebirse e incluirse formas nuevas y mejoras, más medios de obtener un costo
justo para desempeñar la misma función y consagrarles una justa atención. Se puede obtener un plan de sugerencias.