MASS EXTRUSION

La competitividad es un concepto muy cercano al hecho de que el costo final del producto debe coincidir con la voluntad de pago del cliente o consumidor (García y Serrano, 2003). Resulta obvio que no hay problema de competitividad cuando no existen competidores, pero cuando la competencia se encuentra altamente estandarizada, como es el caso de la industria

hotelera, la diferenciación comienza a constituir una estrategia clave para conseguir la competitividad.

Picazo y Martínez (1991) coinciden en que para lograr estas ventajas competitivas, la formulación de estrategias debe centrarse prioritariamente en el cliente: antes, durante y después de la venta.

Tradicionalmente de cara a facilitar el estudio de la competitividad empresarial de forma genérica, se suelen agrupar sus variables causales en dos grandes bloques: los factores derivados del país en el que se localiza la empresa y los derivados del sector en que se opera (Rodríguez, 2003). No obstante, sin despreciar las ventajas que aporta a sus empresas el país y el sector en el que estas se ubiquen, este alcance no llega a explicar porque unas empresas tienen más éxito que otras aún operando en el mismo entorno. Es necesario pues, introducir un último nivel de análisis centrado en el interior de la empresa.

La mayor aportación en esta línea corresponde sin duda a la teoría de los recursos y las capacidades que argumenta que las diferencias de éxito competitivo las provocan los factores internos de la empresa. Según esta perspectiva, la competitividad de la empresa depende de que esta sea capaz de configurar un conjunto de recursos únicos, difícilmente imitables por sus competidores y que, al ser movilizados con los sistemas de organización y gestión que desarrolle, le conferirá una serie de capacidades o competencias distintivas (Barney, 1991). Los recursos se traducen en los stocks de factores disponibles que posee o controla una empresa, mientras que las capacidades

son la facultad de gestionar adecuadamente los recursos con objeto de efectuar una determinada tarea dentro de cualquier organización.

La competitividad en la industria hotelera se sustenta principalmente en los activos intangibles. Los recursos físicos (ubicación, edificio, habitaciones, mobiliario) son fácilmente imitables por los competidores, debido a que son observables directamente y es posible su adquisición en los mercados organizados. En cambio, los activos intangibles como la reputación de los hoteles, la imagen de la empresa, la calidad en el servicio de los empleados o las rutinas organizacionales de alojamiento, efectivos servicios de reserva o habitaciones, no son fácilmente replicables dada la información imperfecta sobre sus factores determinantes, además de que éstos no pueden comprarse; implicando así que su provisión deba desarrollarse internamente y durante un dilatado periodo de tiempo (Monfort, 2002).

Existen autores que priorizan de diferente forma otros aspectos relacionados directamente con el servicio otorgado en la industria hotelera. Para este estudio, se pueden destacar las siguientes capacidades clave:

 Para Juran y Gryna (Magaña, 2009) de todos los ingredientes para lograr con éxito la superioridad en la calidad, sobresale el liderazgo como activo de la alta administración. Entre las tareas que debe asumir la alta dirección, se encuentran: establecer y servir al consejo de calidad, crear políticas de calidad, elaborar las metas de calidad, proporcionar los recursos, dar capacitación para resolver problemas, estimular la eficiencia, proporcionar recompensas y reconocimiento.

 En un escenario tan complejo y turbulento como el que ha de afrontar el sector turístico, se destaca también el papel que puede jugar la reputación en la generación de ventajas competitivas para las empresas del sector, tanto para el caso de las marcas fuertes, unidas a consorcios internacionalizados, como para la hotelería independiente (Uriel, et al. 2001). Así, la reputación vendría a ser un agregado compuesto a partir de las operaciones llevadas a cabo por la entidad a lo largo de su vida. Estas relaciones de fidelidad van a estar crecientemente influidas además, por el grado de adecuación de la oferta hotelera, no sólo a determinados niveles de calidad del servicio sino a las demandas de responsabilidad social y ambiental por parte de los clientes.

 Junto a ello, en el caso de destinos maduros, se detecta la creciente influencia de los tours operadores en los canales de comercialización de productos turísticos, lo cual ha traído aparejado la aparición vigorosa de la oferta extrahotelera, que abarata la estancia y constituye una fuente añadida de competencia para la industria hotelera (García, 2005).

 Por otra parte, toda empresa tiene que interactuar con clientes y proveedores, por lo cual necesita de actividades como: acceso financiero, personal calificado, venta de productos y servicios, entre otras; es evidente pues, que genera un serie de información interna, pero también requiere información externa. Una manera eficiente de acceder y suministrar información del entorno es pues, valerse de las tecnologías de la información. Para que la información pueda considerarse un elemento estratégico de competitividad, esta debe

poseer características como la precisión, la oportunidad, la pertinencia y la integridad (Reimí, 2003).

 Finalmente, en el caso de las empresas del sector hotelero el protagonismo de los recursos humanos resulta fundamental en el ensamblaje del servicio turístico. En este sentido resulta clave para las empresas del sector contar con recursos humanos cualificados, identificados con la misión de la empresa, capaces de interiorizar conocimientos y destrezas y comprometidos con la mejora continua. La importancia de la estructura del capital humano, se debe principalmente a que todos los individuos involucrados en la acción diaria de la empresa son quienes servuccen el producto y el servicio en el turismo, en virtud de que participan en una cantidad ilimitada de momentos de la verdad independientemente de su nivel jerárquico. También la recuperación del servicio ante fallas, la flexibilización ante las necesidades y requerimientos de los clientes, la espontaneidad, y las repuestas a clientes difíciles dependen directamente del personal (Morillo, 2008).

 Altuve (2002), destaca también la importancia del RH e indica que en torno al mismo se habla del concepto de capital intelectual como valor intangible, que incluso debe ser incorporado en los estados financieros por ser generador importante de valor. El capital intelectual, es la posesión de conocimientos, experiencia, relaciones con los clientes, destrezas profesionales y de tecnología que le proporcionan a la organización ventajas competitivas.

Si bien en temas anteriores se ha mencionado la necesidad de considerar los cambios que pueda acaecer el futuro, este caso no es la excepción; las capacidades clave de la industria y de la empresa no son estáticas. En la actualidad el enfoque de recursos ha evolucionado al concepto de capacidades dinámicas, el cual obedece a una adaptación más rápida a ambientes evolutivos.