GRANDES PROGRAMAS DE EADS ESTRUCTURA DEL CAPITALEn el primer trimestre de 2004 A400M: Avión de transporte militar
pesado de última generación (15%) MRTT: Avión cisterna de gran capacidad para Australia (75%) FSTA: Avión cisterna de gran capacidad para el Reino Unido (25%)
A380: El mayor avión comercial del mundo (10%)
EUROFIGHTER: Un avión de caza (13%)
TIGER HAD: Helicópteros (25%) LANZADORES ESPACIALES (5,6%) SATÉLITES ESPACIALES (1,6%) SOGEADE* Francesa (30,1%) SEPI** Española (5,5%) DAIMLER CHRYSLER Alemana (30,1%) EADS Participación accionarial, institucional, minorista y de empleados*** (32,8%) Autocartera**** (1,5%)
* Reparto entre SOGEPA (sociedad estatal holding francesa), Lagardère e instituciones financieras.
** Sociedad estatal holding española.
*** Más acciones de la asociación contractual de DaimlerChrysler y el Estado francés. **** Acciones sin derechos económicos y políticos.
El avión A380 ha sido diseñado en colaboración con las principales líneas aéreas del mundo, aeropuertos y autoridades aeronáuticas. Hasta el momento, once compañías aéreas han anunciado compromisos en firme de compra incluyendo versiones de pasajeros y de carga. Los estudios confirman que los aterrizajes del A380 en las pistas de los aeropuertos no tendrán mayor importancia en el pavimento que el de los aviones que actualmente están en operación. Algunas autoridades aeropuertarias han reconocido que cuesta más desarrollar y construir nuevas zonas de carreteo (por las que los aviones se dirigen a la cabecera de pista para despegar a los fingers tras el aterrizaje) que adaptar las pistas para recibir aviones más grandes. El A380 es la apuesta del consorcio europeo por los grandes aviones en función de la previsible evolución del mercado: el tráfico de pasajeros crecerá a un ritmo de entre el 4% y el 6% al año durante los próximos años (a ello hay que añadir el tráfico de mercancías); la clave está en cómo se repartirá ese incremento (¿es un tráfico a corta/media distancia o es un tráfico en largas rutas?). El nuevo A380 es un buque volante de dos pisos, con capacidad para 555 pasajeros, autonomía de 15.000 kilómetros y unos costes operativos por asiento y milla que pueden llegar a ser hasta un 24% inferiores a los del Boeing 747. La región de Asia-Pacífico, que concentra alrededor de la tercera parte del tráfico aéreo del mundo, parece llamada a ser el mercado natural de estos aviones de gran capacidad por su altísima densidad de población.
ducción ubicados en Francia, Alemania, España y Reino Unido. Cada uno de estos cen- tros fabrica una sección completa del avión, que se transporta a las líneas de ensamblaje final de Airbus en Toulouse y Hamburgo. Es un concepto industrial basado en centros de competencia. La fábrica de Airbus España en Getafe (Madrid) lleva operando 75 años y
da empleo a unos 3.000 trabajadores. A pesar de ser una unidad físicamente separada, dicha planta está integrada virtual y operativamente con otras dos plantas localizadas en España (Illescas y Puerto Real). Airbus España se ha concentrado en la fabricación de componentes con un alto riesgo tecnológico, que añaden valor al producto y favorecen la diferenciación, recurriendo a la externalización y subcontratación de componentes a empresas auxiliares como Aries, Composystem, Gamesa, MASA, Sacesa, ICSA, MTDA, SK10, ITD e ITP.
Airbus España se ha organizado principalmente sobre la base de cuatro departamen- tos: ingeniería, desarrollo, fabricación y aprovisionamiento. El departamento de ingeniería tiene la responsabilidad de diseñar el producto. El departamento de desarrollo transforma los diseños preliminares en componentes «fabricables» a través de la definición de nuevos procesos, equipamiento necesario para su fabricación y realización de ajustes de diseño para asegurar la producción en serie del componente una vez certificado. El departamento de fabricación está configurado exclusivamente para elaborar el producto, encargándose del control de la producción y tratando de mejorar la curva de aprendizaje tecnológico. El departamento de aprovisionamiento es responsable de proveer a la planta de los bienes y servicios, al menor coste y con la debida calidad. En las adquisiciones existe un procedi- miento estándar basado en una política y unos procesos comunes para todos los centros de Airbus.
Airbus España ha establecido una jerarquía de objetivos. En primer lugar, la calidad dada su importancia como determinante de la seguridad del producto final. En segundo lugar, una preocupación por las entregas, tratando de cumplir los compromisos para fa- cilitar el ensamblaje final del producto. El coste ocupa el tercer puesto en importancia, como condicionante de la rentabilidad de la empresa. En cuarto lugar se encuentra la flexibilidad en cuanto a personas (Airbus desarrolla intensos programas de formación continua y reciclaje y recurre a la fijación de horas extras con elevada remuneración), útiles de fabricación (polivalencia para la fabricación de múltiples piezas) y productos (utilización de módulos comunes en los distintos aviones fabricados). Finalmente, Airbus España colabora en el servicio al cliente final. Todos estos objetivos resultan esenciales dado que el entorno del negocio se caracteriza por un elevado grado de dinamismo, hos- tilidad y diversidad.
La orientación de las fábricas de Airbus España hacia sus competencias distintivas ha llevado a la necesidad de subcontratar componentes de los productos fabricados. La cooperación y la integración de las operaciones de la compañía con la de los proveedores es un elemento que ha llevado a dejar atrás el concepto de subcontratista para llegar al de colaborador, con responsabilidad en las fases de diseño, desarrollo y producción.
Los clientes de Airbus GIE son compañías aéreas. El A380 cuenta con 13 pedidos en firme que suponen 149 aviones (27 de ellos para carga), de los que 49 proceden de Oriente Medio y 39 de la región de Asia y Pacífico. El desarrollo de la aeronáutica militar y espacial europea también supone la presencia de clientes gubernamentales. La direc- ción del servicio al cliente gestiona la venta, mantenimiento, repuestos y logística inversa.
Predomina la venta mediante licitaciones. Durante el proceso de fabricación de un avión, los pilotos pueden ir a formarse durante varias semanas a los centros de Toulouse, Miami y al centro de asistencia técnica en Pekín. Los mecánicos reciben una formación de 4.000 horas. El coste de formación puede representar hasta el 20% del precio final, pero es un argumento de peso a la hora de vender.
Preguntas
1. El comportamiento de compra de las empresas presenta algunas similitudes y muchas diferencias con respecto al comportamiento del consumidor final. Co- mente las similitudes y diferencias para el caso práctico de Airbus.
2. El proceso de decisión de compra de una empresa consta de varias etapas. Proce- da a su comentario detallado para el aprovisionamiento y fabricación de aviones comerciales.
3. Los mercados gubernamentales son de gran relevancia en la industria aeronáutica. Comente el comportamiento del Estado y de las Administraciones Públicas en la compra de aviones, misiles, sistemas de defensa, satélites y lanzadores espaciales. 4. Reúna información sobre el funcionamiento de las subastas y licitaciones y de
la logística inversa. Comentar su utilidad en la venta de bienes y servicios por el consorcio Airbus.
4.3.
ORNALUX, S.A.: ANÁLISIS DEL PROCESO DE COMPRA
INDUSTRIAL
Autores: Rodolfo Vázquez Casielles y María José Sanzo Pérez
Universidad de Oviedo
Presentación
El proceso a través del cual las organizaciones adquieren los bienes y servicios que necesitan presenta una serie de particularidades que lo distinguen del que caracteriza al comportamiento del consumidor individual. En general, el comportamiento de compra industrial suele tener una complejidad mayor, a la vez que son más las personas que participan en el mismo. Esta circunstancia afecta de forma considerable a las estrate- gias y políticas de marketing de los proveedores industriales. El caso que se describe a continuación refleja los distintos tipos de procedimientos de compra que desarrollan los clientes de una empresa fabricante de luminarias y los efectos de los mismos sobre sus decisiones de segmentación y distribución.
Sugerencias
Se puede acceder a más información sobre la empresa Ornalux, S.A. accediendo a la página web de la compañía (www.ornalux.com) o consultando la siguiente referencia bibliográfica: González de los Reyes, I. (2003): Evaluación de las Relaciones entre un Fabricante de Luminarias y sus Distribuidores. Proyecto Fin de Carrera Nº 1001085, Escuela Politécnica Superior de Ingeniería de Gijón, Ingeniería Industrial, Organización
de Empresas.
Caso práctico
Ornalux, S.A. es una empresa fundada en 1978 cuyas instalaciones se encuentran ubicadas en Gijón (Asturias-España). Inicialmente su actividad se centró en la fabrica- ción de material eléctrico para la iluminación de oficinas, comercios y otras empresas, aunque posteriormente se diversificó para incorporar la producción de instrumental de iluminación y mobiliario sanitario para hospitales y clínicas. Así, por lo que respecta a los sistemas de iluminación, la empresa trabaja actualmente con varias líneas de producto que abarcan, entre otros productos, la iluminación espacial, la iluminación de encastrar en falso techo (sistema Joya), los downlights, las pantallas pendulares, los focos para
carril electrificado, los «planetarios» (un sistema que gira 380º y a su vez oscila 90º en cada sentido), las farolas de diseño vanguardista para espacios libres, o los diseños de iluminación para jardinería para empotrar en suelo y pared. En cuanto al material para centros hospitalarios (Sistema Clinic), la empresa se centra en los cabeceros para camas
de hospitalización, si bien en la actualidad se encuentra desarrollando modelos para cabeceros de quirófanos y cuidados intensivos suspendidos y articulados. Todos estos modelos son de diseño propio y están en su mayoría patentados o en proceso de registro en la Oficina de Patentes.
Gran parte de sus productos han sido homologados por la TÜV-Reinland, teniendo implantado además un sistema para la gestión de la calidad en base a la normativa EN- ISO 9001:1994 certificada por el Lloyd’s Register Assurance, que también ha certificado el sistema de gestión de calidad de Ornalux según la norma EN-ISO 46001:1996 aplica- ble al diseño, fabricación y montaje de cabeceros técnicos para hospitales y sector sani- tario. En la actualidad se encuentra en proceso de implantación de un sistema de gestión ambiental en base a la norma EN-ISO 14001.
Además de contar con una amplia y extensa red de distribuidores a lo largo de toda España, la empresa se encuentra inmersa en un importante proyecto de internacionaliza- ción, con un crecimiento significativo de las ventas procedentes de los mercados exterio- res, especialmente de la Comunidad Europea. Otros países a los que exporta son Nueva Zelanda, Oriente Próximo, Centroamérica y China.
La actividad de Ornalux, centrada en los productos de iluminación, tiene como usua- rio fundamental al instalador eléctrico. Aunque esta figura siempre está presente (puede
incluso tratarse de un instalador doméstico), el procedimiento a través del cual se compra el producto puede ser muy variado, pudiendo intervenir en el mismo diversas personas o entidades:
• El distribuidor de productos eléctricos, que ante una petición de un producto de
iluminación recomienda una determinada marca y producto. En este caso se suele tratar de una compra poco profesional de alguien que «no está en el mercado». • El propio instalador eléctrico decide una marca y producto en función de deter-
minadas variables como la facilidad de instalación, el diseño, la fiabilidad o el precio. Supone un proceso de compra más profesional pero con un amplio grado de «libertad individual».
• Diversos agentes previos al instalador individual pueden también tomar parte del proceso de decisión: la empresa de instalación (áreas de compras, de ingeniería,...) en la que trabaja el instalador; la empresa constructora o de decoración que ha decidido optar por unos productos u otros y solicita su uso al instalador (indivi- dual o empresa); o la ingeniería o el estudio de arquitectura que ha diseñado la infraestructura en la que se incorpora la decoración y que puede desempeñar un importante papel prescriptor (para lo que demanda de los fabricantes de produc- tos de iluminación asesoramiento sobre esos productos).
Así, el proceso de acercamiento para la compra se puede producir de dos modos: (1) el instalador o la empresa instaladora se dirige a un almacén de material eléctrico a soli- citar el producto (ejerciendo o no una labor de decisión sobre el mismo) y (2) la empresa instaladora se dirige directamente a la empresa de iluminación a comprar el producto sin pasar por el almacenista. En el caso concreto de Ornalux, su actuación comercial se caracteriza por los siguientes puntos:
• El canal de distribuidores eléctricos supone el canal básico de sus ventas y un «canal a respetar».
• La empresa cuenta con una serie de representantes multicartera que se dirigen al canal de distribuidores con sus diferentes productos.
• Está tratando de adaptarse a la nueva estructuración de los distribuidores: crea- ción de redes de distribuidores locales, distribuidores locales que «venden» más allá de su territorio natural y distribuidores que venden a instaladores que actúan en un mercado más amplio.
• También está tratando de iniciar una relación directa con las grandes empresas de instalación eléctrica que desean realizar sus compras de un modo directo.
• Es consciente de que cuenta con escasos recursos propios para desarrollar una relación directa con prescriptores como ingenierías, constructoras, diseñadores y otros clientes similares.
Los principales clientes finales de Ornalux pertenecen a sectores muy diversos: bancos y entidades financieras, ministerios públicos, pabellones deportivos, hospitales, comercios y diversas industrias. A título de ejemplo, entre algunas de las instalaciones realizadas con productos de la empresa se encuentran las siguientes: el Auditorio Nacio- nal de Música de Madrid, el Palacio de Congresos de Madrid, los hospitales de Getafe, Leganés y de Tenerife, el Eurotúnel (lado británico), las exposiciones de Ford o Merce- des, la Universidad Autónoma de Madrid, la Universidad Autónoma de Barcelona, el Arzobispado de Madrid, el Corte Inglés, la Biblioteca Nacional (Madrid), la Cadena Sol y Carburos Metálicos.
Preguntas
1. ¿Qué características de los mercados industriales están presentes en este caso?, ¿cómo afectan a las diferentes decisiones sobre producto, distribución, precio y comunicación de la empresa?
2. Intente describir los diferentes tipos de decisiones de compra así como las etapas del proceso de decisión de compra correspondientes a cada tipo que podrían estar asociadas a la adquisición de los productos de Ornalux, S.A. ¿Qué roles de compra es posible identificar?
3. ¿En función de qué variables podría la empresa segmentar sus mercados? 4. ¿Qué ventajas y qué inconvenientes podría suponer para la empresa dirigirse di-
rectamente a las grandes empresas instaladoras o a los prescriptores importantes del sector?