Memos in Analysis

Lewin (1947) provee la conceptualización inicial de las fases del cambio, descongelamiento, cambio y congelamiento. El modelo desarrollado por [31] es más contemporáneo y sugiere un proceso de cinco fases que consta de: 1) Análisis y planeación para el cambio, 2) Comunicar el cambio, 3) Obtener aceptación del nuevo cambio, 4) Cambiar el Statu quo (Figura 5) a un estado deseable, y 5) Consolidar e institucionalizar el nuevo cambio. [31]. [16] introdujo un modelo de ocho fases que construyó sobre el modelo de [31] pero adicionando pasos que requieren:

A. El establecimiento de un sentido de urgencia para relacionar realidades externas y crisis potenciales y oportunidades en una organización;

B. La creación de una visión de lo deseado y resultados y delegar poder a otros para actuar sobre la visión para cambiar políticas, estructuras y procedimientos in formas que van a facilitar la implementación;

C. La planeación y creación de publicaciones de éxitos y construcción de momentos para continuar con el cambio.

Fuerzas de Respaldo Tiempo Punto de Cambio Statu quo Estado desaseado Statu quo Fuerzas Restrictivas

Fig. 5. Descongelamiento del statu quo. Fuente: [13] y [8]

Otro modelo es el desarrollado por [8], en donde menciona las claves del modelo: Clave 1. Definir la visión. La visión es la que provoca y justifica el cambio. Será ella la que guiará continuamente y servirá de referencia durante toda la puesta en marcha. Si bien no entra en el detalle del cambio, aborda todos sus aspectos: origen del cambio, objetivos buscados y las grandes líneas de las acciones a ser aprendidas. La definición de la visión debe descansar sobre un conocimiento profundo de la empresa y de su entorno, así como sobre una percepción global de los retos del cambio.

Clave 2. Movilizar. Es una etapa donde se crea una dinámica de cambio. La ruptura necesaria es creada a partir del análisis de la situación existente y de la puesta en evidencia de las desviaciones respecto a la visión.

Clave 3. Catalizar. La clave catalizar trata de la organización que deberá montarse para animar y gestionar el cambio. Como todo proyecto, el cambio debe ser gestionado, pero sus especificaciones suponen la disponibilidad de recursos importantes. La clave catalizar describe la organización necesaria para conducir el cambio y su funcionamiento. Determina las categorías de la empresa que deben implicarse (dirección general, comité ejecutivo del cambio, equipo del cambio, equipos de competencias y equipos de apoyo), el papel de cada uno de ello y su modo de funcionamiento, así como las relaciones entre los mismos.

Clave 4. Conducir. La complejidad del proceso de cambio crea riesgos importantes de dispersión respecto a los objetivos (principio de indeterminación), ya sea en términos de contenido o de

plazos. La clave 4 representa el sistema de conducción que permite asegurar que el cambio toma el camino deseado, prever las disfunciones y las desviaciones y orientar eficazmente los esfuerzos.

La clave conducir define las actividades de la conducción del proceso: • construir la lógica del proceso de cambio;

• asegurar la planificación de ese proceso; • vigilar el buen desarrollo día a día; • facilitar el cambio y su aceleración;

• ser una fuente imparcial de ideas y de opiniones;

• efectuar el seguimiento de la posición de los protagonistas clave de la empresa ante el cambio;

• identificar y suministrar al personal los métodos e instrumentos requeridos; • iniciar y conducir la instrucción;

• supervisar la utilización armoniosa de las otras nueve claves;

Clave 5. Materializar. Está clave se ocupa de la realización del cambio, es decir, del paso efectivo de la situación actual a la deseada: la materialización de la visión. Esta materialización descansa sobre un proceso que refuerza la movilización y que permite a cada uno comprender cómo puede participar concretamente en el cambio y actuar de tal manera que asegure la perennidad del cambio realizado.

Este proceso comprende cinco etapas principales:

• análisis detallado de la situación existente según cada eje de mejora y la identificación completa de las oportunidades ofrecidas;

• el diseño detallado del programa de mejoras para cada eje y la definición precisa del resultado a alcanzar por cada uno de ellos para materializar la visión;

• la realización de un cuestionario;

• la generalización del cambio a partir de las enseñanzas del cuestionario; • el montaje de sistemas que garanticen la perennidad del cambio.

Clave 6. Hacer participar. La participación de todo el personal es indispensable para la materialización del cambio. La clave 6 trata de esta participación y de la manera de obtenerla. Se trata de un reto importante dado que la participación hace posible la explotación de la riqueza

contenida en la diversidad del personal, ayuda a vencer las resistencias gracias a la participación directa del mismo y asegura la perennidad del cambio.

La clave hacer participar muestra:

• cómo crear y mantener la participación del personal;

• cómo tratar los diversos niveles de participación, que son inevitables.

Clave 7. Gestionar los aspectos emocionales. El cambio crea en los individuos numerosas reacciones emocionales provocadas por el miedo o, por el contrario, por la atracción de la novedad, o por una adhesión a las formas de actuar existentes o por la esperanza de un trabajo más enriquecedor, o por el sentimiento de un cuestionamiento personal o por el miedo al fracaso, etc.

Esta clave trata de aportar una respuesta, a nivel emocional, a la aparente contradicción entre la resistencia al cambio y los bloqueos mentales de los individuos, por una parte, y la necesidad de su participación activa para asegurar el éxito del cambio, por otra. Por lo tanto, aborda:

• la identificación de los aspectos emocionales ligados al cambio;

• las dificultades provocadas por las resistencias y los bloqueos mentales en la puesta en marcha del proceso de cambio;

• la gestión de los aspectos emocionales.

Clave 8. Gestionar las relaciones del poder. El cambio provoca frecuentemente una modificación de la distribución del poder en la empresa, lo que puede conducir a un cierto número de individuos a resistirse o a querer desviar el cambio en un sentido más favorable para sus intereses. Poder y cambio son a menudo antagonistas, pero el éxito del cambio exige que el reparto del poder en la empresa evolucione para ser coherente con el objetivo buscado.

Esta clave permite gestionar las relaciones de poder a partir de: • la identificación de las relaciones de poder;

• la gestión de las relaciones de poder;

• la descripción de los medios para reorientar el poder en función del objetivo del cambio. Clave 9. Formar e instruir. El cambio requiere la adquisición y la integración de competencias nuevas, pero también de comportamientos y de modos de pensar nuevos. La formación y la instrucción, es decir, el apoyo aportado a cada uno para ayudarle a cambiar efectivamente y a

mejorar permanentemente, ocupan un lugar importante en el proceso del cambio, el cual, de este modo, desemboca en una dinámica de autoaprendizaje.

Esta clave data este aspecto abordando sucesivamente:

• la determinación y la evaluación de las necesidades de formación y de instrucción;

• la formación, distinguiendo especialmente entre las necesidades técnicas que son específicas a la evolución de los puestos y de las responsabilidades, y las necesidades vinculadas al “saber hacer” específicos del proceso de cambio, es decir, a las capacidades y/o habilidades para desarrollar y apoyar el propio proceso de cambio;

• la instrucción, definiendo el procedimiento de utilización de esta técnica;

• la dinámica de autoaprendizaje que se debe crear para sustentar eficazmente el cambio y extraer el máximo rendimiento.

Clave 10. Comunicar intensamente. Durante todo el proceso de cambio, la comunicación debe ser extremadamente intensa en toda la empresa. La clave comunicarse intensamente define:

• los actores de la comunicación y sus respectivos papeles;

• el contenido de la comunicación en función del nivel de avance del proceso; • los medios pueden ser utilizados para apoyar la comunicación.

A continuación se presenta el modelo de [33] o de investigación; presenta siete pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación. [33]

1.- Identificación del problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de desarrollo organizacional deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.

2.- Consulta con un especialista en desarrollo organizacional. Algunas personas íntimamente familiarizadas con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizadas como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Lo ideal es que se utilicen ambos, agentes de cambio tanto internos como

externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.

3.- Integración de datos y diagnóstico preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

4.- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

5.- Diagnóstico conjunto de problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En esta fase se puede notar que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción. 6.- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

7.- Integración de datos después de la acción. Dado que el desarrollo organizacional es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de éstos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de desarrollo organizacional, es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

El modelo propuesto por [27] comprende las siguientes fases para lograr el cambio.

1.- Identificar el comportamiento que atrae problemas. Cuales son las consecuencias de los comportamientos y organizaciones.

2.-Medidas del comportamiento actual: Establecer una línea base en el problema del comportamiento.

3.- Identificar contingencias del comportamiento mediante un análisis funcional.

4.- Desarrollar una estrategia de intervención. ¿Cómo se usan las estructuras, tecnologías, trabajos, procesos y grupos para modificar el comportamiento?

5.- Aplicar la estrategia. Utilizar más ó menos reforzamiento, castigos o combinación. 6.- Medir. ¿El comportamiento tiene una relación con el cambio?

7.- Si la respuesta es si continuar con el paso 8, y si la respuesta es no regresar al paso 4 8.- Mantener el comportamiento deseable

9.- Evaluar mejoras de actuación

En la figura 6, [1] propone en el libro “Tools for the change” un modelo para lograr la administración del cambio. El modelo es desarrollado por Quest para organizar la transformación de una empresa, de la realidad del día de hoy a la visión del día de mañana:

Hoy Mañana

Alto Desempeño Realidad

Actual Transformación

Proponen un modelo para lograr el cambio pero enfatizan que cada compañía necesita su propio modelo porque no todas las compañías tienen los mismos problemas y necesidades.

En el modelo de Smith presentan prerrequisitos para lograr el cambio

+ + _{+ =} + + _{+ =} + + _{+ =} + + _{+ =} + + _{+ =} Presión para el cambio Una visión clara y compartida Capacidad para el cambio Primeros pasos funcionales Cambio

Fig. 6b. Modelo de Smith, 2000 Fuente: [1]

Según los estudios realizados por aproximadamente 100 casos de estudios realizados por Smith y sus investigadores mencionan que si falta algunos de los prerrequisitos se cometerían los siguientes problemas. Una visión clara y compartida Capacidad para el cambio Primeros pasos funcionales Rápido inicio. Quedarse sin nada Baja Prioridad Presión para el cambio Capacidad para el cambio Primeros pasos funcionales Presión para el cambio Una visión clara y compartida Primeros pasos funcionales Ansiedad. Frustración Presión para el cambio Capacidad para el cambio Una visión clara y compartida

Fig. 6c. Consecuencias del modelo de Smith (2000) Fuente: [1]

Esfuerzos desordenados.

Comienzo en falso

Según los estudios realizados por [1] el agente de cambio debe de atacar y aprovechar las siguientes conductores del cambio:

Creencias: una filosofía definida, valores y cultura que sean compatibles con su visión del futuro. Estrategia: metas claras, formas de medición y fines en las áreas que desea llevar al éxito.

Líderes: modelos de función y guías que conduzcan a través del cambio. Clientes: clientes conocidos con necesidades acordadas,

Procesos: métodos eficientes y efectivos, así como sistemas para generar los resultados acordados.

Gente: quienes tengan los elementos y energía para participar

Disciplina: técnicas para enfrentar las tareas de manera lógica y efectiva. Energía: entusiasmo, creatividad y voluntad para triunfar.

El modelo de [12] consta de ocho etapas; 1. Comunicación.

Cualquier cambio y riesgo debe de ser comunicados a todos los involucrados. Ésta podría ser la mayor clave del éxito. Abrir canales de comunicación ayuda a que los empleados entiendan los esfuerzos requeridos para mantener un ambiente eficiente y se sienta parte del quipo.

2. Equipo.

Formar un equipo de representantes para autorizar cada cambio. Es importante porque un solo administrador no sabe todos los aspectos de una empresa. Las políticas deben ser colocadas para identificar cuáles usuarios pueden autorizar cambios y cuáles los hacen actualmente. Como parte del proceso de la documentación de la administración del cambio, se deben de evaluar requerimientos, determinar los recursos necesarios, prioridades y proveer costos estimados para el director de la compañía.

La autorización del cambio debe de ser documentada sobre una forma estándar de requerimientos que detalle los cambios, proveer una apropiada justificación y niveles predefinidos que deben de aprobar los cambios. Estas formas deben e servir como evidencias.

3. Aprobación.

Asegurar que el equipo de cambio apruebe todos los cambios antes de que se pongan el producción. La aprobación debe de ser basada sobre resultados de evaluación satisfactorios, evidencia de consideraciones para el cambio propuestos, y un entendimiento de cómo el cambio podría impactar la productividad y seguridad dentro la organización.

4. Documentación.

Proveer una documentación apropiada formal de la autorización, procesos de evaluación y aprobación, y asegurar que todos los cambios son relevantes.

5. Seguridad.

Seguridad física y lógica para prevenir cambios autorizados. Implementar un cambio sin un total entendimiento podría tomar a la empresa en riesgo. Los cambios deberían ser aprobados por un grupo de seguridad de información para implementar.

6. Evaluar.

Evaluar cambios adecuadamente antes del desarrollo. La misma rigurosa evaluación que ocurre durante el diseño inicial e implementación de la infraestructura de una empresa debe tomar lugar prior para hacer cambios para aconsejar el soporte del medio de producción.

7. Horario.

Programar todos los cambios y comunicarlo a los involucrados en el cambio. Es necesario tener un método para comunicar el programa al personal que será afectado por el programa. Un método común de reducir los cambios inconvenientes es un grupo múltiple cambios.

8. Procedimientos emergentes.

Determinar procedimientos apropiados para soportar cambios emergentes que ocurren cuando la autorización y aprobación no puede ser obtenida, como por un conjunto de nueva vulnerabilidad. Es usualmente definido como una desviación estándar. Por estudios previos se sabe que estos eventos son inevitables, los procedimientos de desviación son esenciales.

La desviación estándar ayuda a definir el cuándo, quién y cómo reaccionar a un evento emergente.

“Quién” define quién puede permitir una desviación, y quién debe proveer una aprobación verbal de perspectivas técnicas y de negocios.

“Cómo”Ayudar una entidad para determinar que procedimientos son requeridos antes de que la acción

• Segregación de actividades. Estar seguro que las personas quienes requieren cambios, autorizan esos cambios y los toman dentro de una producción.

Enfocar el cambio. Finalmente, verificar que todos los pasos requeridos para el cambio han sido completados, y que toda la información concerniente a la terminación del cambio es recordada. La administración del cambio es un ciclo completo de vida, comenzar con un requerimiento y final de una revisión del proceso completo para validar que todos los pasos necesarios han sido seguidos. A través del análisis post-cambio las empresas pueden continuamente mejorar sus procesos.

Los modelos antes mostrados han desarrollado muchas herramientas con gran potencial que han sido en algunos casos eficaces pero en otros tantos ineficaces buscando cambios y lo seguirán siendo si no cambian los modelos mentales de la organización (creencias, valores, liderazgo, etc.) para su administración.

Es por ello que se deben plantear nuevos modelos para comprender la realidad organizacional, para desarrollar a la empresa, para llevar acciones en las que se comprenda sus posibles consecuencias secundarias, en las que se entienda una situación problemática en sus variables principales y se actúe en consecuencia. Modelos que permitan a la organización adaptarse efectivamente a las demandas del medio ambiente sin sacrificar su cohesión y que permitan mantener su alto desempeño; y sobre todo, que permitan realizar estos cambios en ciclos cada vez mas cortos.

CAPITULO CINCO