Consistente con la proposición de Espinoza y Soto (2008), efectivamente se observaron en este grupo de consultores los dos factores básicos de formación del contrato: los internos, propios de las personas, y las dinámicas que se dan en interacción con la organización.
Desde el punto de vista interno, fue posible identificar el importante rol que juegan en la formación de las expectativas la influencia familiary los quiebres personales vivenciados como significativos. Claramente, los aprendizajes y vivencias tempranas y familiares son elementos esenciales que configuran los contenidos de las expectativas. En esta línea se mencionan como eventos relevantes la enfermedad y muerte de familiares, la separación traumática de los padres, la experiencia de migración y la presencia de figuras paternales fuertes. Todos ellos aspectos que ejercen fuerte influencia en la configuración de las identidades personales y profesionales, a través de la interpretación que hacen las personas de su experiencia pasada, su conexión con la experiencia presente y las expectativas futuras.
Desde el punto de vista externo,la información y las percepciones que obtienen los consultores de los procesos de reclutamiento y selección, son otra fuente importante de formación y transformación de expectativas. Estos procesos de gestión de personas tienen un rol protagónico de la formación del contrato psicológico, hallazgo que es consistente con la información que recogen las investigaciones de Cross, Gillian y Thomas (2008). Los autores plantean que estos procesos definen el contenido del contrato, como son las obligaciones, aún cuando no lo hacen en forma exclusiva, pues ya hemos visto en este estudio que las vivencias personales y familiares previas también juegan un rol fundamental en la formación del contrato. Los equipos de trabajo con los cuales interactúan los consultores también son un importante factor de formación del contrato, los que son bastante dinámicos y cambiantes dada la naturaleza de la consultoría. Un hallazgo particular de la presente investigación, es la constatación de que la forma en que la organización gestiona el cambio es un importante factor externo de transformación del contrato psicológico. Este es un elemento sumamente trascendental a considerar, especialmente por la característica de alto dinamismo de los contextos actuales antes descrito, que obliga a las organizaciones a adaptarse en forma permanente a los cambios. Estas transformaciones del contrato psicológico pueden interpretarse como formas de resistencia, cuya aparición es normal y esperable cuando se implementan cambios organizacionales.
Un aspecto que llama la atención en todos los relatos de los entrevistados, es la evidencia de un claro esfuerzo que hacen por dar continuidad biográfica a la vivencia actual, pasada y futura, a través relatos continuos de sus experiencias pasadas y presentes. Ejemplo de ello es la continuidad que se logró levantar en los dos ámbitos de expectativas que tenían los consultores antes de entrar en contacto con la consultora: logro de un estado de satisfacción general y felicidad, y de un cierto grado de autonomía e independencia. Estas expectativas continúan en la etapa laboral, aunque toman formas levemente diferentes, como ocurre por ejemplo con el deseo de autonomía e independencia, que luego aparece en la forma de éxito económico. En este contexto, lo monetario pasa a ser un medio importante, pero no un fin en sí mismo.
Otro ejemplo de continuidad se encuentra en las expectativas iniciales planteadas como el interés en hacer cosas distintas durante la etapa universitaria no “encasillándose” solamente en los estudios. Posteriormente, vemos esta expectativa en el atractivo que les resulta a los consultores la consultoría al tener la posibilidad de ir cambiando de proyectos y conociendo en la práctica diferentes tipos de industrias. También se observa en el alto interés en todos los entrevistados por desarrollar las denominadas habilidades “blandas”, que son consideradas por todos ellos como esenciales para el éxito profesional, y que reconocen no se pueden aprender ni son posibles de desarrollar en el estudio de sus carreras. Sólo Tadeo y Roberto reconocen algún grado de desarrollo de ellas en la etapa de formación, respondiendo aquello a un esfuerzo adaptativo por superar aspectos personales que les dificultan la buena relación con el entorno social.
Este esfuerzo de continuidad respondería a la búsqueda de una mayor y más estable identidad laboral, un esfuerzo que se agudizaría en escenarios flexibles y cambiantes del trabajo. En palabras de Grote & Raeder (2009, citados en Soto, 2011), la identidad laboral da cuenta del permanente proceso de interpretación, integración y estructuración de las propias experiencias en el trabajo. Representan un patchwork de autopercepciones que ofrece continuidad biográfica, consistencia entre las diferentes esferas de la vida y atribución de causalidad de los eventos personalmente relevantes, fenómenos que fueron observados en la presente investigación.
Todos estos ejemplos nos muestran además, las imágenes que van formándose los consultores respecto del mundo del trabajo, en especial en el período de formación. Estas se van conformando a través del relato de sus padres y a través de las experiencias tempranas, en especial de las prácticas profesionales, las que se consideran como muy relevantes. A pesar de ello, las expectativas reportadas en esta etapa respecto del trabajo son muy poco específicas y de corto plazo. Por lo mismo, este es un período en el cual a los consultores se les dificulta sobremanera visualizarse en carrera.
experiencias personales en modelos mentales que vinculan las observaciones concretas con grandes patrones y significados. De esta forma, los entrevistados le darían sentido a la información respecto de las características de su aporte profesional, a las intenciones y los objetivos de la consultora, sus roles y también a sus obligaciones. Esto les permite configurar la forma de relación con la consultora, en especial en los momentos de cambio organizacional, período en el cual la información para los consultores fue incompleta o se tornó confusa. Los consultores más antiguos de la muestra, al tener más información y cantidad de elementos en sus esquemas, y al estar ellos más integrados, les permitió asimilar mejor la información contradictoria. Así, se vio que el principal impacto del cambio fue en el personal más nuevo, consistente con los planteamientos de Rousseau. Los esquemas mentales también podrían ofrecer una explicación al esfuerzo de continuidad en los relatos de los consultores.
Existendos ámbitos de expectativas que no se traían de antes de ingresar a la consultora. La primera de ellas es la oferta de carrera para llegar a ser gerentes de proyecto. Esta expectativa se va construyendo en la relación con la empresa y en la medida que van entendiendo las implicancias y desafíos que ofrece la consultoría. La excepción la constituye Juan, puesto que él sí había tenido alguna experiencia previa en el rubro. Y si bien para la consultora es una expectativa muy importante de desarrollar, los resultados indican que la carrera ofrecida no resulta especialmente atractiva para los consultores que participaron en esta investigación.
El segundo ámbito se asocia al encuentro con la oferta de innovación y emprendimiento. Y si bien tanto María José como Pedro tienen experiencias familiares asociadas al emprendimiento, el planteamiento de ellos y de Juan de que la innovación era una expectativa anterior al ingreso a la consultora, es un aspecto del relato que deja ciertos espacios de duda. Más bien pareciera que el que se mencione como una expectativa previa es producto del deseo de responder a un discurso deseado por la propia organización. La innovación es un aspecto que aparece ya en contacto con la consultora, pero que sin embargo resulta tremendamente atractivo de explorar para todos los consultores entrevistados en esta investigación.
Las expectativas de crecimiento y desarrollo son importantes, y adquieren mayor relevancia cuando los consultores se encuentran en el proceso de selección con la consultora y reciben información respecto de las altas posibilidades de tener un desarrollo rápido y acelerado (la promesa de “progreso radical”). Sin embargo, es cuando se enfrentan a las consecuencias del cambio de enfoque de consultoría cuando estas expectativas se intensifican, apareciendo fuertes críticas y demandas en torno a ellas.
Esto se puede considerar como una reacción a las metas de corto plazo que coloca la consultora (mayor orientación a la venta, modificación de la relación contractual de los gerentes de proyecto, modificación en la tarificación de los proyectos y poco interés en los desarrollos internos), en un claro esfuerzo que hace por transformar el contrato psicológico en una modalidad mucho más transaccional. Estos comportamientos son consistentes con las conclusiones de Alcover de la Hera (2002) respecto de las tendencias que sigue la evolución del
contrato psicológico en situaciones inestables, como son las de cambio organizacional.
Dos consecuencias adicionales se observan como producto de este esfuerzo por parte de la consultora de orientar hacia la transaccionalidad el contrato. Una de ellas es eldesdibujamiento de la carrera de consultor como meta de desarrollo, y la otra es ladificultad para proyectarse a futuro y establecer expectativas de largo plazo, aspectos que podrían considerarse como comportamientos de tipo regresivo. Esta es una tendencia común, aún cuando las reacciones de cada consultor ante la carrera ofrecida son muy variadas. La única excepción la constituye Joel, quien es el único consultor capaz de visualizarse como gerente de proyecto. Otra evidencia del comportamiento regresivo es la forma en que, frente a las tensiones experimentadas con la empresa, los consultores vuelven a una expectativa planteada al inicio de sus relatos: el ser felices, lo que asocian a la posibilidad de hacer cosas nuevas o distintas, alcanzar autonomía e independencia.
La forma en que los consultores manifiestan su descontento y malestar con los cambios organizacionales y con la forma en que estos se comunican, puede considerarse efectivamente como un esfuerzo para adaptarse y a su vez, exigir adaptación a la empresa, unesfuerzo de adaptación mutuapor tanto para lograr que el vínculo se mantenga y para que no haya un quiebre en el contrato (Reyes y Martínez, 2007). Este esfuerzo es clave para no romper con la confianza construida entre las partes, ya que ésta cumple un rol fundamental en la mantención de los contratos psicológicos (Alcover de la Hera, 2002).
Tal como se mencionó en los resultados, el cambio en el enfoque y tipo de consultoría a brindar genera molestia en los consultores no por el cambio en sí, sino por las consecuencias que conlleva y que se percibe recaen directamente en ellos, ya que sienten que salen perjudicados al perder de vista la ruta de progreso y las perspectivas de más largo plazo. Son varios los costos percibidos. Se dan cuenta que el cambio no está consolidado, a diferencia de lo que se les comunicó en el proceso de selección, sino que se trata de una empresa que se encuentra en proceso de transición.
Conforme avanza el tiempo, las reacciones al cambio empiezan a diferenciarse en los consultores. Consistentemente con los planteamientos teóricos de Meckler, Drake y Levinson (2003), la molestia y preocupación son formas de ansiedad inconsciente por la situación ambigua y la posible interrupción del contrato psicológico, aún cuando ello no provoca un quiebre del contrato en todos los consultores.
2. Factores críticos que determinan la ruptura del contrato psicológico