Procedemos a realizar una breve exposición del concepto de cada una de las 19 competencias emocionales definidas por Goleman.
1. Selfawareness: conciencia emocional de uno mismo
La base para poder utilizar bien la inteligencia emocional en su conjunto, es conocerse a sí mismo: cuales son sus puntos fuertes y débiles desde el punto de vista emocional, qué emociones le hacen a uno perder el control, cómo de sensible es a captar las emociones de los demás, etc.
2. Selfconfidence: confianza en sí mismo, admite críticas y admite feedback
En la empresa, la confianza en sí mismo es algo que no es evidente, ya que la inseguridad es fácil de esconder detrás de procedimientos, excusas, jerarquías y situaciones. Sin embargo, cuando alguien tiene confianza,
admite críticas, no tiene miedo de parecer vulnerable. Pide y exige feedback.
3. Self control: capacidad para trabajar bajo presión sin perder el control
Esta competencia es muy valorada en directivos en tiempos de crisis, ya que las presiones externas e internas son muy fuertes, sin que esto pueda servir de excusa para no cumplir las expectativas. No se trata solo de poder soportar, cuando las circunstancias lo requieran, largas e inacabables jornadas de trabajo, sino de tener la resistencia para hacerlo sin mermar la eficacia… y con una actitud positiva.
4. Adaptability: flexibilidad y adaptabilidad
Cuando las circunstancias cambian con mucha rapidez, el directivo debe ser capaz de adaptarse, de ser flexible, de pensar “out of the box”49. Es una habilidad escasa, ya que las personas tendemos a la rutina, a la comodidad, a la seguridad de pisar terreno conocido.
5. Achievement drive: capacidad para concretar y orientarse a resultados, logro.
Los directivos que son capaces de movilizarse, de tener un ímpetu claro, en busca de objetivos concretos, tienen un plus que se deriva de un impulso interno que les permite trabajar incansablemente hasta alcanzar una meta.
6. Initiative: iniciativa, creatividad, proactividad
49
Out of the box = fuera del marco. Es sinónimo de replantearse los problemas fuera del contexto actual, como método para buscar enfoques y alternativas diferentes.
Es lo opuesto a la obediencia ciega, al “hago lo que me pagan por hacer”, a la visión funcional miope, los directivos con iniciativa son inconformistas, se atreven a proponer cosas nuevas, enfoques diferentes, sin miedo al ridículo ni al rechazo.
7. Optimism: optimismo
No se trata de un optimismo ciego, sino de la capacidad de ver más allá, de no sentirse aturdido por un entorno difícil. Está demostrado que un espíritu derrotista es como una profecía autocumplida, mientras que una visión optimista aporta energía adicional al pensamiento y permite ver nuevas dimensiones y buscar soluciones donde aparentemente no hay ninguno.
8. Trustworthiness: sinceridad e integridad merecedoras de confianza, transparencia.
La confianza no se consigue por la autoridad ni la coerción: se gana. Si un directivo no es percibido como íntegro ni fiable, no podrá conseguir las ventajas del trabajo en equipo ni de la cooperación de los demás.
9. Emotionalawareness: conocimiento emocional de sí mismo Esta es una competencia relativamente invisible ante los demás, por eso no suele ser valorada, ni siquiera identificada como algo útil, en un primer enjuiciamiento...Su importancia, sin embargo, está en que es una competencia que está subyacente, y sin la cual muchas otras competencias no pueden alcanzar su máximo potencial: por ejemplo, si uno no conoce sus propios límites, se colocará en situaciones en donde perderá el control. Si uno no es consciente de sus propias emociones, difícilmente podrá practicar la empatía con los demás.
10. Understandingothers: Comprensión e interés real por lo demás demostrado a través de señales externas como la empatía, delicadeza, sonrisas. Significa practicar la comprensión y significa establecer una sintonía con los sentimientos y pensamientos de otra persona, y que se transmite con la sonrisa, el tono de voz, el lenguaje corporal. Un ejecutivo incapaz de empatizar sinceramente con los demás difícilmente será considerado un líder.
No hay que confundir empatía con ser simpático. Goleman (1998) sale así al paso de algunas mal interpretaciones de este concepto: “la inteligencia emocional no significa sólo "ser amable", porque hay momentos estratégicos en los que no se requiere precisamente la amabilidad sino, por el contrario, afrontar abiertamente una realidad incómoda que no puede eludirse por más tiempo.” (Pág. 8)
La comprensión del otro implica una habilidad directiva que suele ser objeto de entrenamiento: la escucha activa. Ahora bien, la escucha no es un movimiento unidireccional, para ser efectivo y sincero, implica una respuesta, una reacción a la necesidad del otro. Y aquí entra en juego el enfoque win /win: la búsqueda siempre de situaciones en donde las dos partes salen justamente beneficiadas, lo cual no significa una situación igualitaria, sino una en donde se puede argumentar que ambas partes tienen sus beneficios.
11. Organizationalawareness: Percepción del contexto empresarial, de als relaciones de poder, y del clima organizativo.
Si un directivo no conoce los mecanismos internos de la organización en la que trabaja, sus códigos de comportamiento, las personas que detentan influencia y poder, carecerá de una habilidad fundamental para ser eficaz.
12. Conflictmanagement: Capacidad de gestionar los conflictos que se producen inevitablemente en la vida organizativa.
La mayoría de los conflictos tienen más un componente emocional que cognitivo y técnico. Los desacuerdos de fondo son fáciles de gestionar cuando no provocan un enfrentamiento emocional que fácilmente se escala y acaba dominando y prevaleciendo sobre el aspecto técnico.
13. Leadership: Capacidad de definir una visión y comprometer a otros a seguirla.
Este término no se refiere al concepto global de liderazgo, sino de un aspecto muy concreto del mismo: a conseguir que la organización siga una visión de futuro propuesta por el directivo. Una capacidad que implica generar ilusión y conseguir que otros se adhieran a la visión.
14. Teamcapabilities: Trabajar en equipo, aglutinar
La capacidad de trabajar bien en equipo, de conseguir que todos cooperen, y logren un resultado superior a la suma de sus individualidades, es complejo al tener que compatibilizar intereses divergentes, y personalidades distintas, creando una dinámica de grupo positiva.
15. Changecatalyst: catalizador del cambio
Consiste en la capacidad de iniciar y de gestionar el cambio, que por otro lado está siempre presente en la empresa: un cambio organizativo, un nuevo producto, una nueva área comercial, etc. Cuando el cambio a realizar es profundo y proviene de una estrategia radicalmente diferente de la actual, cabe esperar una fuerte resistencia al cambio, que es necesario gestionar y superar.
16. Developingothers: desarrollar personas
Para desarrollar personas, uno debe estar convencido de que no son una amenaza, y de que rodearse de los mejores profesionales es la mejor forma de triunfar. Los directivos deben plantearse desarrollar profesionalmente a las personas que dependen de ellos.
17. Serviceorientation: capta las necesidades del cliente
Las empresas solo salen adelante cuando su orientación al cliente es total, lo viven todos los departamentos, y lo sienten todos los directivos y empleados.
18. Influence: capacidad de persuadir
El arte de persuadir se concreta de muchas formas: es la negociación con proveedores para los miembros del departamento de compras, es la captación de nuevos clientes, en el departamento comercial, es la satisfacción de un cliente que reclama, en el departamento de atención al cliente. La capacidad de persuasión es una competencia emocional, no solo técnica, ya que lo que resulta más difícil de gestionar es la relación personal entre el que quiere convencer, y la otra parte.
Las empresas son organizaciones complejas y el directivo debe ser capaz de negociar internamente, ser diplomático y estar convencido de que es mejor en muchos casos negociar y ceder algo, que imponer agresivamente la posición de uno. Es necesario reivindicar la importancia de la forma (un trato emocional adecuado) y no solo del fondo (“tener la razón”).
19. Buildingbonds: Capacidad de establecer vínculos emocionales estables con las personas de la organización.
Tiene que ver con crear redes sociales extensas e informales, y nutrirlas tanto con las personas de la organización, como con clientes, proveedores y otros stakeholders.
Recapitulando, después de analizar en el apartado 2.3.4 los distintos tipos de competencias que se utilizan de forma habitual en la empresa, hemos analizado el nuevo concepto de competencias emocionales, tal y como los define Goleman (1995).
Hemos decidido utilizar el modelo de Goleman, frente a otras posibilidades (modelo de habilidades de Savoley y Mayer, o modelo de inteligencias personales y sociales de Boyatzis), por su mejor adaptación y especialización hacia el mundo de la empresa. En el modelo de competencias de Goleman,
éste distingue competencias de tipo personal y de tipo social. Y hemos procedido a dar una breve descripción de las 19 competencias emocionales que propone.