METHODOLOGY

Mejo ramiento de la calidad es un o bjetivo impo rtante y frecuentemente utilizado en lo s pro gramas de Capacitació n. Lo s pro gramas se desarro llan para superar deficiencias en empleado s que so bresalen po r un rendimiento de baja calidad o una tasa de erro r excesivamente alta. Lo s co sto s de una baja calidad en una o rganizació n la pueden hacer tambalear. De acuerdo a Philip Cro sby, experto en calidad, una o rganizació n puede pro bablemente aumentar sus ganancias de un 5 a un 10% en ventas si se co ncentra en mejo rar su calidad. El impacto mensurable de un pro grama para el mejo ramiento de la calidad debe ser calculado . Po r lo que, para calcular el reto rno de un pro grama, se debe determinar el valo r del mejo ramiento en calidad. Este valo r puede tener vario s co mpo nentes co mo se mencio na a co ntinuació n.

Anexo H

Desperdicio/ Pérdidas. Lo s co sto s más o bvio s de la mala calidad so n lo s desperdicio s o pérdidas generadas po r equivo cacio nes. Lo s pro ducto s defectuo so s, perdida de materia prima y desecho s de papelería de trabajo so n lo s resultado s de la mala calidad. El desperdicio traducido a un valo r mo netario se puede usar para calcular el impacto de mejo rar la calidad. Po r ejemplo , en el ambiente de pro ducció n lo s gasto s de un pro ducto defectuo so pueden calcularse fácilmente. Básicamente, es el co sto to tal incurriero n en el punto do nde se identificó el erro r meno s el valo r de lo aho rrado . En o tro ejemplo , el co sto de un erro r en una o rden de co mpra puede ser eno rme si se pidiero n lo s artículo s equivo cado s.

Reproceso. Muchas equivo cacio nes y erro res resultan en un repro ceso co sto so para co rregir la equivo cació n. El repro ceso más co sto so o curre cuándo el pro ducto ya se ha entregado al cliente y debe de devo lverse para su co rrecció n, o cuándo un pro grama co sto so se ha llevado al cabo co n graves erro res. Para determinar lo s gasto s del repro ceso , la labo r y lo s co sto s directo s so n significativo s. Mantener al perso nal para ejecutar repro ceso s puede ser un gasto para la o rganizació n. En una planta industrial lo s gasto s de repro ceso están en el rango de 15-70% de la pro ductividad de la planta. En lo s banco s, un 35% apro ximadamente del co sto de o peració n pueden dedicarse a co rregir trabajo erró neo .

Insatisfacción de Usuarios/ Clientes. La insatisfacció n de Usuario s/ Clientes representa una pérdida tremenda para la o rganizació n cuándo se co menten erro res o equivo cacio nes. En alguno s caso s las equivo cacio nes graves pueden resultar en perdida de nego cio s. La insatisfacció n de lo s clientes es difícil de cuantificar, y lo s intento s para llevarla a valo res mo netario s puede ser impo sible. Usualmente, el juicio y la pericia del departamento de ventas y mercado tecnia so n las mejo res fuentes para tratar de medir el impacto de la insatisfacció n. Sería más realista mencio narla co mo una ventaja de mejo ro de la calidad sin tratar de cuantificarla.

Inspección y control de la calidad. En algunas o rganizacio nes, la respuesta a la demanda del mejo ramiento de calidad es co ntratar inspecto res adicio nales o refo rzar al perso nal de co ntro l de calidad. Esto s inspecto res no rmalmente inspeccio nan lo s pro ducto s después de que han sido pro ducido s o inspeccio nan lo s pro ducto s del pro veedo r cuando se reciben. Aunque algunas inspeccio nes serán necesarias para 155

Anexo H

determinar el nivel de calidad, no es la so lució n a un pro ducto po bremente diseñado o manufacturado o de un sistema ineficiente de servicio de entregas. Un pro grama de Capacitació n, diseñado para mejo rar la calidad, finalmente debería reducir el nivel de inspecció n y del co ntro l de calidad requerido en el pro ceso y a la larga resultará en la reducció n específica del número de inspecto res, una medida que puede ser traducir en un aho rro mo netario .

Pérdidas internas. To davía hay o tro tipo de pérdida ligado a lo s erro res y las equivo cacio nes que no es cubierta po r las catego rías previamente mencio nadas. Existen pérdidas internas causadas po r equivo cacio nes de lo s empleado s. Po r ejemplo , un so brepago a un pro veedo r puede representar po siblemente una pérdida que no pueda reco brarse. No resulta en repro ceso ni en pro ducto s desecho s, pero cuesta a la co mpañía.

La moral del empleado. Un ultimo co sto de la mala calidad se refleja en la mo ral de lo s empleado s. Cuándo se co meten equivo cacio nes, usualmente o tro s empleado s tienen que sufrir las co nsecuencias, po r ejemplo , perder la o po rtunidad de usar el pro ducto o servicio s, tiempo extra implicado para co rregir las equivo cacio nes, u o tras fo rmas de inco nfo rmidad o desco ntento . Las equivo cacio nes pueden bajar la mo ral de lo s empleado s afectado . De cualquier mo do , este asunto es difícil de cuantificar, y puede ser mejo r dejarlo en una fo rma subjetiva cuándo se presente al gerente.