Methods and methodology

El hombre superior es lento en sus palabras y rápido en sus actos

Confucio

Al hablar del nivel táctico (proviene de la palabra tacto, lo que se puede tocar), nos encontramos con el momento para el cual se estuvo planificando estratégicamente. Las acciones tácticas, pragmáticas, hacen modificar la realidad (del gr. praxis, de allí que son prácticas) en beneficio de los planes trazados y según los objetivos finales de la organización.

En muchos casos, los “idóneos” en relaciones públicas se han valido de las tácticas para demostrar su capacidad, pero al desconocer las teorías, nunca han podido superar esa etapa de lo pragmático para “ver desde lo general”. Su valor se da exclusivamente en la consecución de metas de corto alcance, sin posibilidades mayores. En otros casos, los “licenciados” han utilizado las teorías para plantear difíciles y desafiantes filosofías y políticas que, más que aplicarse sobre una realidad concreta, se transformaban en grandes utopías irrealizables. Esta dualidad permanentemente estéril nos ha dejado mal parados en varias organizaciones que se han topado con estos “profesionales”, haciendo que odiaran más aún a las relaciones públicas “chantas”.

Una filosofía y políticas institucionales de comunicación y transparencia sólo pueden llevarse a cabo con excelencia si se aplican profesionalmente estrategias y tácitas de relaciones públicas que prioricen la producción de hechos planificados y evaluados, insertos dentro de un plan armónico, con características de eficacia y eficiencia. La conjunción de la teoría y la realidad debe dar la verdadera ciencia relacionaria en todo su sentido, lo que nos beneficiará enormemente frente a los recipiendarios de nuestros servicios profesionales.

La producción de hechos en base a la teorización hace a un verdadero científico. En ocasiones estos hechos son informes,

planes, cuadros de situación, cantidad de llamadas, cm de prensa, segundos de TV y radio, nominaciones, premios, buenos resultados de auditorías, negocios, nuevas posibilidades, etc. Lo importante no es tanto el patrón de medida utilizado, sino el haber tenido en cuenta que hablar mucho y no dejar nada sólo muestra, a la larga o a la corta, la ineficiencia de quien cree que las relaciones públicas son sólo una actividad de buenas voluntades y profusa verborragia.

OR G A N I Z A C I Ó N F O R M A L E I N F O R M A L

Nunca supe bien quién me daba las órdenes: si el jefe o su secretaria

Escuchado a un colega despedido La distribución de funciones y poderes que plantea el organigrama explícito de una institución no siempre condice con lo que la realidad es. Y esto se produce no por un error de los expertos en recursos humanos, sino porque existen en las

organizaciones otras fuerzas que influyen “por debajo” de los canales oficiales. La organización informal, implícita, en ocasiones es más fuerte que la formal. ¿No le ha pasado alguna vez que por conocer a alguien influyente alcanzó objetivos más rápido o mejor que si lo hubiera realizado por los canales formalmente habilitados?

Llamaremos organización formal al conjunto normativo que rigen las relaciones entre los integrantes, deliberadamente constituida por una actitud racional y consciente, explícita, de los miembros que la crean y componen. Los niveles

funcionales, las responsabilidades, las jerarquías que se expresan como “oficiales” conforman la formalidad de los sistemas. Pero el humano siente muchas veces la necesidad de apartarse de las normas explicitadas, aún cuando las considera valiosas: actuar de acuerdo a la informalidad da un cierto viso de libertad. En otras ocasiones ese apartarse surge por la inconsistencia de la formalidad. De una u otra forma aparecen las estructuras informales dentro de las organizaciones, aquellas que se manejan con normativas implícitas, poseen insuficientes controles, defectos de autoridad, distorsiones comunicacionales, duplicación de funciones, responsabilidades difusas, y fundamentalmente, van haciendo caer los procedimientos y las ventajas de las estructuras formales.

Cuántas veces se ve que la secretaria del gerente es la “subgerenta”, o que el antiguo empleado de cafetería sabe más que el jefe de personal acerca de los futuros movimientos de la plantilla, o que para conseguir algo más rápido que por los canales formales hay que ser amigo de...

Un adecuada contención de la expansión de las organizaciones formales es constituir una organización formal segura,

flexible, real y adaptable a los cambios, que contemple a la informal, tratando de que los jefes (los que poseen el mando en

la organización formal) sean líderes (los que conducen a la organización informal) y que los “escapes” informales sean los indicadores de fallas en lo formal que deben ser reparadas.

Las relaciones informales de la organización (sociometría) puede ser estudiada a través de la sociología y psicología social, y graficadas a través de técnicas de sociogramas. Estas técnicas nos sirven para determinar las relaciones grupales, los niveles de influencia social, de adaptabilidad/inadaptabilidad, liderazgos positivos y negativos, grados de aceptación grupal, otros centros de poder, puntos de conflicto.

OR G A N I G R A M A S

Cuando se busca el modo de hacerse temer, se encuentra siempre primero el de hacerse odiar

Montesquieu

Se denomina organigrama a la representación gráfica de la estructura formal, un intento de poner en un esquema o

diagrama el funcionamiento y estamentos jerárquicos de las organizaciones. Sin embargo, pese a que esta graficación se ha

hecho cada vez más sofisticada, la complejidad de las nuevas realidades sistémicas hace que los organigramas vayan cambiando de forma y sean cada vez más difíciles de plasmar.

El conjunto normativo se encuentra en el Manual de la Organización, donde aparecen graficadas las relaciones verticales (jerarquías), las relaciones horizontales (división de tareas, áreas o especialidades funcionales) y la conjunción de niveles (responsabilidades de cada uno en un planteo orgánico). En los organigramas se puede ver este esquema en forma rápida y global, tanto para sus integrantes como para terceros.

Los cursogramas o diagramas de procedimientos (flujogramas) representan gráficamente un sistema de información y/o procesos rutinarios de operaciones, como por ejemplo la confección de un reporte anual. En general son explicitados en los Manuales de Organización para ser cumplidos por todos los integrantes en forma idéntica. Parecería ser la memoria de funcionamiento de la organización, que permite que funcione más allá de los miembros que la componen ocasionalmente. Existen normativas para la confección de organigramas y cursogramas, que se pueden consultar en el Instituto Argentino de

Racionalización de Materiales, Normas IRAM Nº 34.504, 34.501, 34.502.