Chapter 4 Methodology
4.5 The methods in the multiple case studies
En el marc de les reunions organitzades per l’Oficina de Suport a la Comercialització de l’Institut de Cooperació Aus- tríac (IIZ), el mes de juny de 1999, l’ONGD local Asociación Tecuilcan (Lloc de transparència, en idioma Náhuatl) va reu- nir representants de 25 organitzacions camperoles (coopera- tives i associacions) per discutir i elaborar una proposta d’estratègia comuna en el camp de desenvolupament rural. D’aquesta proposta va sorgir el Programa de Desenvolupa- ment Rural Teosintal (Espiga Sagrada, en idioma Náhuatl).
Una de les conclusions a les quals va arribar el grup de discussió va ser la importància de l’articulació cooperativa en organitzacions de segon i tercer grau, que permetessin certes economies d’escala, per afrontar l’era global. Els par- ticipants van proposar tenir institucions operatives, és a dir, amb capital, infraestructura i gerència professional, perquè el suport a les organitzacions de petits productors fos efec- tiu. La majoria dels grups reunits allà van signar un acord per desenvolupar el Programa Teosintal i crear una empresa central de serveis per tal d’afrontar el problema comú de la comercialització de productes agrícoles i l’accés a finança- ment. Les organitzacions que conformarien l’empresa serien aquelles que comptaven amb suficients volums de producció excedentaris per a la seva comercialització en el mercat nacional o internacional.
Amb suport de l’ONG espanyola Enginyeria sense Fronte- res i l’ONG austríaca Horizont 3000, es va aconseguir forma- litzar i constituir legalment l’empresa central de Serveis, amb el nom d’Empresa Cooperativa Nicarao RL (Nicaraocoop), la qual va ser dotada d’un equipament mínim per al seu funcio- nament i una petita infraestructura central a Managua. L’em- presa cooperativa Nicaraocoop es va constituir el 22 de
La nova situació de baixa inflació, salaris miserables i relativa seguretat ciutadana ha fet molt atractiva l’especulació sobre les terres situades en zones d’alt potencial d’explotació turística.
setembre de 2002 i la integren les següents unions de coope- ratives i associacions sense lucre següents:
- Cooperativa de Servicios Múltiples Carolina Osejo - Unión de Ganaderos y Agricultores de Quilalí - Unión de Cooperativas Agropecuarias El Sauce
- Asociación de Desarrollo Productivo Alternativo (ADEPAL) - Unión de Cooperativas Agropecuarias A. Smith.
- Asociación TECUILCAN
Les organitzacions participen democràticament en les deci- sions de l’empresa cooperativa Nicaracoop. Un membre de cada organització participa a la Junta Directiva, els llocs de la qual no poden ser ocupats durant més de tres anys per la mateixa persona. L’assemblea de Nicaracoop està conforma- da per tres membres de cada organització associada.
Les organitzacions sòcies de Nicaracoop produeixen cul- tius anuals (ajonjolí, fesol, blat de moro, arròs, plantes medi- cinals), perennes (cafè, anacard o marañón) i productes pecuaris (mel, lactis). Els grans bàsics són dirigits a mercats locals i els cultius d’exportació són produïts amb tècniques agroecològiques i certificats com a productes orgànics per la certificadora BIOLATINA, autoritzada per l’agència alemanya DAR, la qual cosa en permet la comercialització a mercats europeus.
L’empresa cooperativa Nicaraocoop té com a funció princi- pal la recerca de mercats, l’agregació de valor de productes camperols (envasament i etiquetatge) i la gestió de finança- ment per a l’acumulació i el processament. Els excedents econòmics que s’aconsegueixen són retornats als productors en forma de primes postcomercialització. Amb un percentat- ge del preu de venda dels productes agrícoles transformats o semitransformats es pretén cobrir la capacitat operativa de l’empresa central, de manera que no depengui del suport d’organismes externs en el mínim termini possible.
Entre les característiques que han fet de Nicaracoop un model atractiu per als associats (6 organitzacions de primer i segon grau) i les organitzacions aliades (fins a la data, més de 50 organitzacions camperoles i empreses propietat de treba- lladors, que articulen un univers de més de 15.000 famílies) podem assenyalar:
a) La no dependència de l’estructura central. Totes les organitzacions sòcies tenen les seves pròpies capacitats gerencials, o s’estableix com a objectiu la dotació gradual d’a-
questes capacitats i el seu enfortiment administratiu i opera- tiu. Totes les organitzacions sòcies tenen capacitat legal (llicències, registre i permisos) per establir relacions autòno- mes amb els mercats, fins i tot els d’exportació. És a dir, l’em- presa central basa la seva existència en la generació d’eficiència (consecució de millors preus i mercats) i no en el monopoli de capacitats o d’informació.
b) L’articulació vertical flexible i transparent. Nicaraocoop no obliga les organitzacions associades a vendre la seva pro- ducció a través de l’empresa central. La negociació amb els compradors de la producció agrícola integrada es fa amb la participació de les organitzacions locals, i aquestes accedei- xen a la informació sobre preus i mercats. L’empresa coope- rativa subscriu contractes detallats amb les organitzacions sòcies o aliades on especifiquen els compromisos de les parts entre elles i amb tercers.
c) Limitació de la direcció i l’aparell tècnic. L’aparell tècnic de l’empresa és petit, en relació amb el nombre dels seus associats, i s’autoimposa limitacions al seu creixement. Els actius (terres, bodegues, equips i capital de producció) estan majoritàriament en mans de les organitzacions locals sòcies, la qual cosa obliga al consens a l’hora del seu ús col·lectiu (per exemple, a l’hora d’utilitzar garanties per a l’adquisició de crèdits).
d) La transferència de riscos i beneficis. Els riscos derivats de la producció agrícola recauen en les organitzacions locals. Els riscos derivats de la comercialització recauen en l’estruc- tura central. Generalment, Nicaracoop estableix preus de garantia de compra superiors als costos de producció i als del mercat local. Les operacions d’acumulació es fan pagant al productor aquests preus de garantia en el moment de l’entre- ga del producte. Si existeixen excedents en la comercialitza- ció, aquests retornen al productor en forma de prima postcomercialització, descomptant-hi els costos del procés i percentatges fixos per al manteniment dels aparells adminis- tratius i tècnics de les organitzacions (entre el 2 i el 5% del preu de venda final per a l’empresa central i l’organització local).
En un any d’operació a penes, Nicaracoop ha demostrat ser una eficient eina d’inserció en els mercats de la producció d’origen camperol. Aliant-se amb universitats nacionals, ha desenvolupat línies de productes agroindustrials acabats d’alta qualitat (cafès torrats i mòlts, mel envasada, fesols des- hidratats, olis comestibles i cosmètics) que ha inserit en cade- nes de supermercats nacionals. Ha assolit el reconeixement
La cooperació internacional ha mostrat interès en el model
associatiu com una de les poques experiències d’èxit en l’articulació del camp
nicaragüenc i els mercats externs.
d’ens estatals de promoció del comerç exterior. Nicaracoop administra avui una de les plantes més grans i modernes de l’Amèrica Central per al processament (decorticació) de llavor d’ajonjolí, la planta Posoltega, després d’una negociació d’a- quest bé públic amb l’Estat. L’empresa cooperativa ha esta- blert aliances fermes amb empreses agroindustrials nacionals per a la comercialització local i a l’exterior de pro- ductes nicaragüencs d’alt valor agregat. Cooperatives sòcies de Nicaracoop integren la Xarxa de Turisme Sostenible i han iniciat una reconversió d’infraestructres col·lectives (cases comunals) en petites instal·lacions hoteleres rurals.