Methods of tsetse fly control

Tras la realización de las encuestas y después de la tabulación de los datos para cada una de las preguntas de la encuesta, se obtuvo el porcentaje de las buenas prácticas para los habilitadores organizacionales, para el grupo de materias y para el grupo de procesos.

4.1 HABILITADORES ORGANIZACIONALES

Los habilitadores o facilitadores organizacionales son mejores prácticas que generan un ambiente propicio para que los procesos específicos de la Gestión de Proyectos se desarrollen y sean sostenibles en el tiempo al interior de la organización.

Los habilitadores organizacionales están distribuidos en 22 mejores prácticas, las cuales se caracterizan en: estructurales (7), culturales (5), tecnológicas (7) y de recursos humanos (3), ver Anexo G, Buenas Prácticas Habilitadores Organizacionales.

La definición de los Habilitadores Organizacionales corresponde a las diferentes prácticas en campos tecnológicos, de recursos humanos, culturales y estructurales en una organización, que facilitan los procesos de implementación de las mejores prácticas dentro de la gama de trabajo de proyectos, de programas y de portafolios.

El ideal de la organización es poseer la fortaleza en estos diversos campos en el personal que maneja los proyectos con el fin de facilitar y direccionar las mejores prácticas que lleven a la Gestión de los Proyectos en alineación con los objetivos estratégicos.

En el campo Cultural, se enfatiza en la importancia de tener y conocer las políticas y directrices de la Gestión de los Proyectos, comunicando a sus integrantes y buscando su interiorización. También se hace énfasis en buscar la conjunción de estos aspectos con la dirección estratégica de la empresa (Visión, Metas y Objetivos). Se busca adicionalmente encontrar apoyo institucional para las propuestas y manejos que se direccionen con la Gestión de los Proyectos facilitando el montaje de equipos de trabajo y la implementación de las actividades proactivas en este campo. Estos aspectos se complementan con las evaluaciones de los proyectos para determinar en la organización el grado de asertividad en la Gestión de Proyectos.

En el aspecto de Recursos Humanos se hace relevante la práctica de determinar y entregar los recursos necesarios para la Gestión de los Proyectos, la existencia de un esquema organizacional que proporcione la cantidad y la competencia al personal para el desarrollo de las funciones sociales y de habilidades en estas

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tareas, el personal de apoyo requerido y la determinación de los resultados obtenidos y el posterior proceso de mejora.

A nivel de Estructura de la organización requiere la existencia de Sistemas de Gestión que apalanquen los trabajos en la Gestión de Proyectos, calificando los esfuerzos realizados, comparando con otras organizaciones y proyectos y finalmente organizando y almacenando la información con el fin de sistematizar y mejorar los esfuerzos en la Gestión de los Proyectos.

Y finalmente en aspectos Tecnológicos se busca que la organización patrocine y cree los espacios para la realización de las actividades de la Gestión de Proyectos, mejorando continuamente en los instructivos y procedimientos de trabajo, determinando la mejor forma de realizar sus actividades de gestión.

De acuerdo con los datos obtenidos para las buenas prácticas de los Habilitadores Organizacionales (Anexo G, Buenas Prácticas Habilitadores Organizacionales), se encontraron los siguientes resultados, en porcentajes:

Figura 11. Resultado habilitadores organizacionales.

Tabla 7. Resultado habilitadores organizacionales.

BP_ID CULTURALES ESTRUCTURA RRHH TECNOLÓGICO

SUMA 20,00 16,00 27,00 12,00

TOTAL 63,00 45,00 63,00 27,00

% 31,75 35,56 42,86 44,44

Fuente: Autor.

Para el caso de la empresa analizada, HIDROPROYECTOS S.A. y teniendo en cuenta los resultados de las encuestas, se pueden observar y analizar las siguientes situaciones:

- Aspectos Culturales: Se observa un resultado positivo del 31,75%, el más

bajo de todos los Habilitadores Organizacionales. Esto resalta que a pesar de contar la organización con una política de calidad y objetivos, para la mayoría de los encuestados faltan acciones concretas en los procesos de interiorización y creación de compromiso directo con estas directrices y en la falta formal de apoyo institucional en el patrocinio para las iniciativas en Gestión de Proyectos y en el establecimiento de una estructura organizacional directa para la Gestión de Proyectos.

- Aspectos de Recursos Humanos: Presenta un resultado positivo del 42,86%.

Se considera positiva la percepción de la mayoría de los encuestados sobre la calidad del personal en relación con las competencias y experiencia para la ejecución y apoyo en la Gestión de Proyectos, así como para el análisis de evaluación de estas habilidades. Sin embargo se observa falta de procesos para la asignación de los recursos requeridos, muy bajo apoyo en la gestión de competencias organizacionales y de habilidades sociales y escasos ofrecimientos de capacitación en funciones relacionadas.

- Aspectos de Estructura: Presenta un resultado positivo del 35,56%,

mostrándose favorable la existencia en la empresa de los Sistemas de Gestión de Calidad y Medio Ambiente, lo cual implica compromiso de la gerencia y de los demás involucrados, la asignación de responsables y recursos y en general la identificación de los procesos requeridos y la interiorización de la importancia y la puesta en marcha de los mecanismos de ejecución y las buenas prácticas relacionadas. También se valora positivamente la existencia de la estructura organizacional para llevar a cabo los programas de capacitación y valoración de las competencias para los diferentes aspectos que requiere el sistema. Por el contrario, se observan deficiencias por la carencia de metodologías de medición de los avances y resultados en la Gestión de los Proyectos, ni al interior ni

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comparativamente con otras organizaciones. Tampoco se cuenta con un procedimiento para manejo y procesamiento de la información de los proyectos, de tal manera que se facilite el mejoramiento continuo, enfocado a realizar las mejores prácticas y a revisar y corregir los esfuerzos que no han tenido los resultados esperados.

- Aspectos de Tecnología: El aspecto tecnológico representa el mayor

porcentaje favorable en los Habilitadores Organizacionales, con un 44,44%. Se observa un manejo incipiente en la coordinación y manejo de las actividades relacionadas con la Gestión de los Proyectos, con baja formulación y creación de técnicas de desarrollo que permitan una sostenibilidad en los esfuerzos organizacionales para desarrollar la gestión de los proyectos estratégicos.

En general se observa en la empresa un interés y deseo de mejorar en sus procesos de Gestión de Proyectos, pero no hay una estructura definida, con objetivos claros, recursos, tiempos y capacidades para una implementación coordinada y sostenible. Hay esfuerzos individuales importantes, basados especialmente en el gran conocimiento que se tiene de la investigación y por la experiencia acumulada de trabajos anteriores, lo cual hace que existan éxitos en los proyectos desarrollados. Sin embargo, esa experiencia y conocimiento no están enmarcados como información a transmitir o a implementar en un sistema que facilite a la organización que otras personas se fortalezcan y aprendan. Pero también se requiere de un plan de mejoramiento en la formación general de los involucrados para definir y detallar la metodología de cada uno de los procesos que la sostenibilidad y el logro de los objetivos estratégicos empresariales requiere.

4.2 GRUPO DE MATERIAS

Está integrado por 39 buenas prácticas, las cuales se distribuyen en 10 procesos de la siguiente manera:

- Procesos de Integración (7) - Procesos partes interesadas (2) - Proceso de alcance (4) - Proceso de recurso (6) - Proceso tiempo (4) - Proceso costo (3) - Proceso riesgo (4) - Proceso calidad (3) - Proceso adquisiciones (3) - Proceso de comunicaciones (3)

4.2.1 Procesos de integración. Maneja los procesos necesarios para identificar, definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las actividades y procesos relacionados con el proyecto que se realiza.

Según los resultados de las encuestas, la mayoría de las respuestas se direccionan hacia presentar este nivel de madurez como apenas Repetible (36,51%), con bajos resultados en la Elaboración de las Actas de Constitución del Proyecto, Cierre del Proyecto y el manejo de las Lecciones Aprendidas. Mejora un poco el desempeño en los temas de Desarrollo de Planes, Dirección, Control del Trabajo y Control de Cambios del Proyecto (ver Anexo H, Madurez Proceso Integración).

Tabla 8. Madurez proceso de integración.

PROCESOS QUE COMPONEN EL