4.2 Main
4.3.5 Microbial carbon use efficiency declines with depth
LUGAR FACTORES QUE TENER EN
CUENTA
TERRENO PROPIO - Resulta fácil fijar interrupciones
estratégicas.
Un despacho o una sala en su - Es difícil evitar interrupciones no
empresa se considera terreno previstas
propio - Resulta fácil recurrir a expertos de su
empresa para que hagan aportaciones.
TERRENO NEUTRAL - Ninguna de las dos partes logra
imponerse por estar familiarizados con El despacho de un tercero, o una el lugar.
sala alquilada, se considera - Ambas partes deben “importar” a sus
terreno neutral. expertos y todo el material de apoyo
que
puedan necesitar.
TERRENO AJENO - No estar familiarizado con el
ambiente
puede desorientar.
Es un despacho o sala pertenecien- - No puede controlar la logística.
te a la otra parte negociadora. - Puede dejar las cosas para mas tarde diciendo que debe consultar su
despacho.
Si usted es el anfitrión, debe controlar la negociación por completo: manipule la atmósfera, el ritmo y la naturaleza de las pausas para aumentar su ventaja. Proporcione papel y bolígrafos para tomar notas durante la reunión.
Compruebe los lavabos y asegúrese de que la iluminación de la sala de reuniones sea la adecuada, especialmente si se utilizan
decisivo; para alentar a sus oponentes a tomar una decisión más rápida, baje ligeramente la temperatura de la sala o retrase el
refrigerio. Si la reunión se prolonga mas allá de una pausa, no sirva el refrigerio en la mesa de reunión y evite las bebidas alcohólicas.
Negociación con proveedores Proporcione un refrigerio
Aunque los miembros de su equipo pueden perder el apetito durante la negociación, no perderán la sed. La mezcla de tensión, lo desconocido del ambiente y la presión secaran las gargantas;
proporcione siempre agua.
Controle una negociación en terreno ajeno
Algunos negociadores prefieren visitar a la oposición en su propio terreno. Utilice esta estratagema para insinuar que esta dispuesto a hacer un esfuerzo y empezar la reunión de manera positiva. Una de las ventajas que podría obtener gracias a este proceder es determinar el plazo de la reunión, para poder ejercer el máximo de presión sobre sus anfitriones. Si no se hubiera establecido una agenda antes de la negociación, cuando llegue pregunte a sus anfitriones si tendrían inconveniente en que se establezca. Como esta en terreno propio, es posible que la oposición este dispuesta a hacer esta concesión. Si logra fijar la agenda, debe aprovechar la
oportunidad a fondo: asegúrese de que incluya los detalles que usted desea y la balanza empezara a inclinarse a su favor.
Disponga los asientos
La manera en la que los negociadores se sientan –ya sea frente a frente, a la defensiva o con hostilidad, o con actitud de colaboración alrededor de una mesa redonda – puede afectar el tono e incluso el resultado de una sesión negociadora.
En las negociaciones entre equipos con pocos asistentes, las partes suelen colocarse a un lado y a otro de una mesa rectangular. Es la disposición más formal y antagónica. Para mirar a la oposición, intente que su líder se siente en la cabecera para que parezca que domina la reunión.
Para suavizar cualquiera actitud de dureza que dificulte la negociación, la disposición de los asientos debe de ser lo más informal posible, preferentemente alrededor de una mesa redonda.
Para cualquier negociación, salvo las sumamente formales, un equipo de cinco personas es el máximo aceptado. La disposición “frente a frente” es la habitual, y la preferida cuando los negociadores quieren destacar su individualidad. Para sacar el máximo provecho de Negociación con proveedores
las aptitudes de cada miembro de su equipo, siéntelos según este criterio y presentando un frente unido.
Las sillas para los asistentes a una reunión deben se lo mas cómodas posibles. Como alternativa a una disposición tradicional o informal de los asientos alrededor de una mesa, haga más difícil que el equipo contrario presente una oposición unida sentándolos entre los miembros de su propio equipo. Dentro de lo posible, siente al miembro más locuaz o agresivo del equipo visitante junto al líder de su propio equipo.
Sin tener en cuenta los lugares que ocupen, el contacto visual es muy importante. Ayuda a los negociadores a interpretar el estado de animo de los oponentes y permite que los lideres perciban la reacción de su equipo. No ver la reacción de los demás desorienta; aproveche este factor al sentar a sus contrarios.
Si La negociaciones se celebran entre muchas partes, en la que solo estan presentes algunos representantes de cada una (como en las Naciones Unidas o en el Fondo Monetario Internacional), siente a los participantes en un circulo amplio; además, las personas que exponen sus argumentos deben hacerlo desde un podio. Si las
negociaciones se celebran entre pocas partes, cada una de las cuales esta formada por un gran numero de representantes, divida a los
asistentes en dos grupos enfrentados. Es la manera en la que suelen sentarse los miembros de un parlamento, y es una deposición apta para las negociaciones de los sindicatos o del comité de empresa.
Influya en la disposición de los asistentes
Cuando llegue a una negociación en la que no es el anfitrión, averigüe si se ha determinado la disposición de los asientos. Si no fuera así, intente que su equipo sea el primero en sentarse para poder elegir los sitios. La elección de los asientos dependerá de la dinámica de su equipo: si quiere presentar un frente unido, es mejor sentarse juntos, si prefiere dividir a sus contrarios siéntese entre ellos, y si quiere tomar el control, siéntese a la cabecera.
Si le han asignado los asientos, intente descubrir si la
disposición responde a un plan. Esta puede ofrecerle indicios acerca de la otra parte y sus puntos de vista. La disposición puede sugerir que se espera que el encuentro sea informal, duro o que sus
anfitriones quieren dominar desde el principio. Una vez evaluado el tono, podrá modificar su actitud en conformidad. Si la disposición no le agrada, pregunte si puede modificarse.
Negociación con proveedores ETAPA DE CONOCIMIENTO
Para establecer un tono positivo, planee con cuidado los primeros pasos de la negociación. Luego este alerta y sea flexible. Aproveche así sus oportunidades durante la negociación y si es posible créelas.
Negociar supone tanto escuchar y observar como hablar. Debe prestar mucha atención al estado de animo de los presentes, ya que puede cambiar con mucha rapidez. Prestar atención significa emplear todos los sentidos para percibir las señales emitidas por los demás.
Su preparación debe ayudarle a prever como enfocaran sus oponentes la negociación. Una vez esta haya empezado si su
previsión ha sido correcta tomando nota de las señales emitidas por el otro equipo; si parecen tensos, sus sospechas pueden ser
correctas.
Durante el transcurso de una negociación, estudie las
reacciones y los mensajes emitidos por la otra parte; intente descubrir cualquier contradicción.
Necesidad
Hacer una propuesta es una parte fundamental en todas las negociaciones. En la planificación, es esencial decidir si desea ser el primero en hablar, o si desea contestar a la propuesta de la oposición. Esta decisión es clave en la estrategia negociadora.
Al presentar sus argumentos, déjese un margen para maniobrar. No haga afirmaciones rotundas que sugieran que su posición es
inamovible; sus propuestas deben ser hipotéticas, para que ambas partes puedan hacer concesiones en cualquier momento. Asimismo, no intente que la otra parte se defina demasiado pronto: ellos tambien necesitan un margen de maniobra. Evite arrinconarlos u obligarlos a comprometerse al principio de la negociación, ya que esto reducirá
Escuche lo que dice la otra parte.
Escuche como lo dicen
Observe las señales no verbales
las opciones de sus oponentes cuando llegue su turno de hacer concesiones.
Negociación con proveedores
QUE HACER QUE NO HACER
Escuche con cuidado a la otra No haga demasiadas concesiones al
parte. principio.
Al proponer, déjese un margen de Su propuesta inicial no debe ser
maniobra. demasiado extrema; perdería prestigio
si tiene que dar marcha atrás.
No tema rechazar la primera Nunca diga “NUNCA”.
propuesta.
No haga ofertas condicionadas No conteste diciendo solo “SI” o “NO”
como “si ustedes hacen esto, nosotros haremos aquello”
Sondee las actitudes de la No haga quedar mal a sus adversarios.
oposición: ¿qué le parecería si ...?
El resultado de cualquier negociación depende de la presenta- cion y discusión de todas las propuestas hechas por las partes. Aquellas se ampliaran –y se aran concesiones al respecto- hasta alcanzar un acuerdo. Dejar que la otra haga la propuesta inicial tiene sus ventajas, ya que podría descubrir que sus demandas estan
menos alejadas de las de usted de lo que había imaginado.
Si fuera el caso, adapte su propia estrategia en conformidad. Si decidiera presentar la propuesta inicial, en general será considerada poco realista; sus exigencias iniciales deben ser mayores de lo que
espera recibir, y ofrezca menos que lo que supone deberá ceder. Si empieza por hacer una propuesta que usted considera justa, existe el peligro de que la otra parte piense que difiere mucho de sus
exigencias reales.
Negociación con proveedores Cosas que hacer
1.- Escuche atentamente a sus adversarios: sus deseos
podrían estar mas cerca de los suyos de los que ha previsto.
2.- Si viera que puede llegarse a un acuerdo mutuamente
satisfactorio al principio, debe modificar su estrategia.
3.- Haga una oferta inicial poco realista, y haga concesiones a partir de ese punto.
4.- Apunte todas las ofertas; intente que sean textuales. Para que sus oponentes lo tomen en serio, es importante
presentar la postura inicial con fluidez y seguridad. Al hablar, subraye la necesidad de alcanzar un acuerdo, diciendo por ejemplo: “sé que todos los presentes desean que este proyecto se ponga en marcha lo antes posible”. Explique las condiciones que la propuesta supone antes de hacer la oferta inicial. Resuma la oferta brevemente, y después guarde silencio para indicar que ha acabado, y para que la otra parte tenga tiempo de asimilar sus palabras.
Siéntese bien erguido e inclínese ligeramente hacia delante. Usar este tipo de lenguaje corporal positivo estimula a la otra parte a tomar en serio la propuesta y quien la realiza.
Al contestar a una propuesta, evite demostrar cualquier reacción tanto favorable como desfavorable. No tema permanecer en silencio mientras evalúa la oferta, pero tenga en cuenta que la oposición lo estará estudiando.
Una vez escuchada la oferta de la otra parte, no se sienta obligado a ofrecer una contraoferta inmediatamente. Permanezca lo más inescrutable que pueda mientras resume en voz alta la propuesta que le han hecho. Tendrá mas tiempo para reflexionar acerca de lo dicho, y también tendrá la oportunidad de confirmar que la ha
comprendido correctamente. Este es el momento de centrarse en cualquier tema que no tenga claro. Por ejemplo, “si he comprendido bien lo que dice, no podemos esperar recibir sus productos antes de
diciembre”, o “¿podemos aclarar si han tomado en cuenta el tiempo que lleva hacer efectivo un cheque en Singapur?”. Es esencial que comprenda a fondo la posición de la otra parte.
Negociación con proveedores Adaptación de la estrategia
Solo debe usarlas si no quiere contestar a la oferta de sus oponentes de inmediato, y entonces úselas con moderación. Estas son las tácticas que puede usar sin poner en peligro el resultado de la negociación:
• Interrumpa a la otra parte cuando esta este explicando su propuesta, pero solo si puede disimularlo como un intento de clarificar un punto, o de cambiar el enfoque de la
discusión.
• Conteste a una pregunta con otra pregunta, o haga muchas preguntas; al fin y al cabo, no es malo disponer de mas información.
• Interrumpa las negociaciones para consultar con sus colegas, especialmente si ya ha anunciado que hay una autoridad externa cuya opinión es determinante.
Si decidiera presentar una contrapropuesta, hágalo justo
después de concluir el resumen de la oferta contraria. Para convertir- se en un negociador eficaz, tenga presente que siempre existen otras opciones.
Decida que puede ofrecer como contraoferta averiguando cuales son los temas prioritarios para la oposición. Sin olvidar estos, calibre que aspectos son secundarios para usted e incorpórelos a su contraoferta. Así parecerá dispuesto a hacer concesiones, pero en realidad no confederal nada de gran valor.
Responda a las estratagemas
Los buenos negociadores deben saber reconocer –y
contrarrestar- las estratagemas y las tácticas que se emplean en la negociación. Para evitar costosos errores al negociar, identifique y resístase a las tácticas de manipulación si la otra parte las emplea. ETAPA DE ARGUMENTACIÓN
La argumentación es el núcleo de la negociación. Gracias a ella el comprador puede hacer valer su conocimiento del mercado y de la empresa y su competencia como negociador.
Para establecer su argumentación, el comprador se preocupara por saber si el vendedor que tendrá por interlocutor puede decidir o no, ya que un buen argumento solo se da a alguien que pueda decidir Negociación con proveedores
Durante la preparación de la negociación, construirá su argumentación de compra esforzándose por prever el desarrollo probable de la entrevista y por definir la mejor estrategia a aplicar para alcanzar sus objetivos.
Construcción del argumento
Para establecerla se deben de reunir los hechos y caracteristi- cas relacionados con la compra a negociar.
La argumentación general se puede aplicar a cualquier
negociación porque recapitula los factores positivos de su empresa. La evocación de estos factores facilita la tarea en el caso de una negociación con un proveedor nuevo.
ARGUMENTOS DEL COMPRADOR INTERES PARA EL VENDEDOR
Nuestra empresa es muy Constituye una referencia de cliente.
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Pertenecemos a un grupo Representa una posibilidad de contra-
industrial importante. tos múltiples.
Le proponemos una tecnología Obliga a adquirir una destreza.
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Somos buenos pagadores. Interés evidente.
Practicamos un gran rigor Minimiza los riesgos de litigios.
administrativo.
Mantenemos lazos de fidelidad Se deriva de ello una seguridad de
Negociación con proveedores Los objetivos del vendedor
Debe intentar prever las objeciones del vendedor, a la que asociara replicas. Estas deben, o bien permitir un encadenamiento con otro argumento, o bien favorecer el desenlace de un acuerdo sobre la cláusula negociada.