Chapter 2 Background and State of The Art
2.1 Models in a PLM Environment
imagen: gigaom.com
Roles y posiciones Lo llevamos en el ADN. Nos han educado desde temprana edad en un contexto totalmente jerarquizado e
individualizado: Hacíamos caso a nuestros padres para pasar a aprender lo que nos dictaban nuestros maestros para acceder a un mundo laboral en el que seguiríamos las instrucciones de nuestros jefes o, algunos elegidos que lograrían ser jefes que harían lo propio con sus empleados.
Hoy en día, la mayoría de directores siguen basando sus modelos empresariales en una separación absoluta entre pensantes y actuantes, managers y técnicos lo cual no hace más que crear silos. Silos de información y de responsabilidad impidiendo la clave del éxito, tener una visión holística de los objetivos para asegurar que todos los esfuerzos se encaminan en la dirección correcta.
Muchos directores y empresarios habrán tomado esta decisión por la necesidad de mantener centralizado en su persona el control del proyecto empresarial, otros lo harán para asegurar que se toman las decisiones correctas, o incluso habrá quienes lo harán pensando que es lo mejor para evitar mayores preocupaciones a sus equipos, sea como sea no hay duda de que se trata de un tremendo error que no denota más que una enorme falta de confianza.
Gracias Taylor! Aun así, no podemos minusvalorar que ese modelo que logró grandes éxitos en su momento, base de la
revolución industrial a finales del siglo XIX pero por Dios, ya han pasado más de 200 años! Por suerte, algo está cambiando pero siempre es más tarde y más lento de lo que se necesita.
Corría 1850 y nacía una floreciente y prometedora era industrial acompañada de la invención del Management
de la mano de Friedrich Taylor3 que, junto a sus secuaces McKinsey4 y Gantt5 (mi querido amigo Gantt y su famoso diagrama), logra implantar un modelo orientado a la optimización de los procesos productivos basado en la total división de la organización a nivel funcional, pero sobre todo a nivel de gerentes pensantes y operarios ejecutores de órdenes. Este modelo entraba en contraposición con otro modelo vigente hasta ese momento en la era artesanal o manufacturera. Ese modelo no era otro que el modelo Jedi, el tándem Maestro-Aprendiz, cuya fórmula se basaba en la coproducción y su máxima era la de lograr, como maestro, que el aprendiz llegase a convertirse en un maestro mejor que uno mismo, lo cual aseguraba la mejora generacional.
Es de recibo reconocer que el modelo Tayloriano cumplió con creces sus objetivos en un momento en que los mercados estaban en constante creación y expansión y en los que la competencia era apenas insignificante. Pero eso no quita que el modelo creado por Taylor, por ser anti-natura, deba nutrirse de herramientas para asegurar su propia supervivencia: Definición de objetivos, procesos y pesadas metodologías, organigramas, presupuestos, etc. Mientras que el modelo Maestro-Aprendiz simplemente se basa en el acuerdo contractual entre ambos.
3 http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor 4 http://en.wikipedia.org/wiki/James_O._McKinsey 5 http://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Gantt
Tu producto es tu Equipo Marc Florit Miravet
Tu producto es tu Equipo
Nota mental Tal vez penséis que el modelo artesanal no escala. Pero justamente ahí puede estar el origen del problema ya
que el escalado o crecimiento debe surgir de una necesidad y no de un fin. Y mucho menos ser un objetivo como tal! Aunque es de todos sabidos que la propia definición de Steve Blank es que “Una startup es una organización temporal diseñada para encontrar un modelo de negocio repetible y escalable”. Y tú qué opinas?
Mi paso por Startup
Weekend Resulta que por casualidades de la vida, o no, me presenté a la edición de la Startup Weekend Barcelona del pasado 2012. Para los que no conozcáis este tipo de eventos, se trata de un encuentro en el que en 54 horas se
trabaja intentando cerrar un ciclo Lean Startup: presentar ideas, crear “equipos”, crear y presentar un pseudo
producto que convenza al jurado: reconocidos inversores y emprendedores de éxito. La experiencia en sí fue increíble pero no fue sólo eso, sino que el grupo que formamos ganó el concurso y se nos ofreció la posibilidad de continuar el proyecto. Flipante!
La primera acción que realizamos fue una más que necesaria reunión para poner en común las bases del proyecto común y el nivel de dedicación y energía que cada uno de nosotros podríamos aportar. Cierto es que la reunión se inició tratando dichos temas pero en nada nos encontrábamos enfrascados en un absurdo reparto de siglas: CEO, CTO, Director Comercial, Director de Marketing, etc., y de porcentajes de voto en caso de tener que dirimir cualquier decisión. La titulitis, o tarjetadevisititis, se expandía como la pólvora y de repente me encontré
muy fuera de lugar y hasta juzgado para defender mi aportación de valor al grupo. Aberrante! Lo más curioso del caso es que ese grupo de jóvenes, a los que yo casi doblaba la edad, disponían de un enorme talento en sus campos: un creativo, una diseñadora gráfica, dos programadores, uno mobile y otro backend, un comercial, y yo aportando mi experiencia en enfoques ágiles. Resulta que éramos un equipo
altamente equilibrado y con una enorme capacidad de crear algo realmente bueno. Los jueces de ese concurso nos hicieron ganar porque vieron algo especial, algo de lo que nosotros mismos no fuimos capaces de evidenciar.
Pacto de Socios Tradicionalmente este punto se ha considerado clave en el inicio de una startup. Hacer que todo quede claro
entre las partes de forma explícita para poder dirimir cualquier decisión relacionada con el proyecto empresarial que se está iniciando. Este ejercicio es sin duda importante pero en muchas ocasiones se reduce a nombrar cargos y a negociar y distribuir porcentajes de acciones y de votos.
No habrá mejor momento que este para hacer explícitos otros factores clave para alcanzar el éxito. Por un lado deberemos clarificar el objetivo del proyecto, el UVP, Unique Value Proposition que la mayoría hemos visto y
rellenado dentro del marco del Business Model Canvas6 creado por Alex Osterwalder. Un objetivo claro y sin
fisuras, una dirección única que nos permita asegurar el rumbo en caso de duda.
Tampoco debemos pasar por alto otro aspecto importante en esta etapa inicial, y no es otro que lograr el consenso acerca de lo que realmente nos mueve a involucrarnos en este proyecto y nuestras reglas del juego a nivel más íntimo, nuestra línea base a nivel ético y moral, los aspectos básicos que nunca deberán traspasarse bajo ningún concepto. Es el momento de hablar de los valores y principios de nuestro equipo, lo cual tampoco es fácil ya que normalmente no estamos preparados para mantener este tipo de conversación de forma abierta y sincera.
Inception Todo proyecto debería pasar por esta fase de definición y consenso. Existe un conjunto de técnicas, muy
extendidas en entornos cercanos a las metodologías ágiles, llamado el Inception Deck7. En él se plantea una secuencia de 10 técnicas orientadas a obtener la visión de los puntos clave de un proyecto, desde un enfoque más de negocio hasta una conceptualización del proyecto y dimensionamiento del proyecto. Para mí, la clave está en la primera técnica, que se resume en una simple y potente pregunta: “Why are we here?”.
Debemos responder cuales son nuestros motivos para querer formar parte de esta iniciativa y debemos hacerlo
6http://www.businessmodelgeneration.com/
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de forma personal y totalmente sincera. Una vez hecho esto sólo hay una decisión correcta, tirar adelante el proyecto sólo si todos los implicados compartimos dichos motivos. Puede ser por pasta, puede ser fama, puede ser cualquier otra cosa, pero aseguremos que todos los que se embarquen, ahora al inicio o en cualquier estadio posterior, coinciden con esos motivos, con los principios y valores del equipo.
Mi primera startup En 1997 fundé una empresa, un humilde ISP de barrio sin demasiadas pretensiones. El origen de aquello fue un
encuentro en un bar con ex-compañeros de instituto un año después de haber finalizado nuestras respectivas carreras universitarias:
- Qué mal está el mercado laboral! - Llevo 8 meses buscando trabajo!
- Al final tendremos que montar algo nosotros mismos!
Y dicho y hecho, ese grupo de amigos: un telecos, un ingeniero agrónomo, y un ADE, al que luego se sumaron un par de amigos de este último y un socio de mi padre, que vino a ser el hoy tan renombrado socio capitalista, inversor o Business Angel, juntamos nuestros pocos ahorros para tirar la idea adelante y creamos la SL
instalándonos en un pequeño local que mi padre tenía cerrado.
Fue un claro ejemplo de Emprendedor por desesperación! y esa desesperación es la que no te deja analizar la situación con la claridad requerida. Hoy en día, la situación en nuestro país está generando un crecimiento exponencial del movimiento emprendedor y en parte provocado por profesionales de mayor o menor talento que, estando en el paro o asfixiados por unas condiciones de trabajo insostenibles, deciden dar el salto y lanzarse a trabajar en su idea y su producto. Sin duda esa desesperación no nos ha permitido preguntarnos “Why are we here?” ni respondernos con total sinceridad. Resultado: Fracaso asegurado!
Cultura corporativa WTF! Corporaqué? Se ciertamente que este aspecto no es algo que habitualmente se aborde desde tu contexto,
lector emprendedor. El concepto corporativo parece quedar muy lejos aún, por suerte o por desgracia, de tu situación y la de tu startup, y hacer foco en la cultura corporativa parece más propio de un departamento de
Recursos Humanos8.
La cultura corporativa es algo en lo que deberemos trabajar desde etapas tempranas de nuestro proyecto empresarial, y cuando digo trabajar no me refiero simplemente a su definición, como comentaba en el punto anterior hablando del Inception, sino a un trabajo constante para asegurar que todos los miembros del equipo se
mantienen alineados a esos principios.
En su libro “The Reingeneering Alternative”9, William Schneider modeliza los diferentes tipos de cultura corporativa en un cuadrante que permite reconocer la naturaleza a toda empresa o equipo. Este cuadrante se crea sobre dos ejes clave: El primero muestra la orientación predominante hacia las personas versus una predominancia hacia la propia compañía, y el segundo una orientación hacia la realidad versus la posibilidad, es decir, presente versus futuro. Con la combinación de dichas orientaciones predominantes se ubican los cuatro tipos de culturas corporativas definidas como: Cultura del Control, de la Competencia, de la Colaboración y de la Cultivación. A priori no hay una posición en el cuadrante buena o mala por definición, ya que lo verdaderamente importante es que todo el equipo reconozco la realidad predominante de su cultura corporativa, aunque es cierto que el movimiento Agile potencia una cultura predominantemente cooperativa y cultivadora, sin dejar de tener aspectos importantes centrados en el control y la excelencia.
8Cada vez que alguien dice recursos humanos muere un gatito
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Gráfica 2imagen: Agilitrix Cultura explícita El año pasado me encontraba realizando un workshop en una empresa que había apostado por adoptar las
metodologías ágiles a sus procesos productivos. Se trataba de una sesión introductoria en la que pretendía alinear las bases de Agile con la realidad de la compañía.
En un momento de la sesión les expliqué a groso modo el concepto de la cultura corporativa y el cuadrante de Schneider tras lo cual tracé en el suelo con cinta de carrocero dos enormes ejes atravesando la sala en la que estábamos. Tras indicar donde estaba ubicado cada cuadrante, indiqué que a mi señal cada uno de los 20 asistentes debería ubicarse en la coordenada en la que creía que se ubicaba su empresa o departamento. Sorpresa!
Cada cual se había colocado en un punto distinto del “tablero”, llegando a haber ubicaciones tangencialmente opuestas. Tras el shock inicial y unas tímidas risas mirando al CEO de reojo se inició un debate que resultó enormemente revelador y fructífero, ya que era evidente que tenían una asignatura pendiente, y nada sencilla, que era redefinir y realinear la cultura corporativa.
Buscando talento En una de sus múltiples publicaciones en Slideshare, Rand Fishkin lo deja bien claro. El fundador y CEO de MOZ
nos comparte en “Pitfalls of Startup Team Building”10su visión de los grandes errores a la hora de crear un equipo.
Para mí el principal error es el que asocia, o debería asociar, la política de contratación y despido al nivel de alineación con la cultura corporativa, y al nivel de rendimiento.
Rand evidencia que hay un par de decisiones muy simples de llevar a cabo: 1) Si una persona tiene un alto rendimiento y alta alineación con la cultura corporativa debes contratarlo o mantenerlo en el equipo, y 2) Si una persona tiene un bajo rendimiento y no está alineado con la cultura corporativa debes despedirlo, o no contratarlo. Evidente, si?
Pero en contraposición hay 2 casos más complejos de decidir: 1) Si una persona tiene un alto rendimiento pero no está alineado con la cultura corporativa, y 2) Si una persona tiene un bajo rendimiento pero se alinea perfectamente con la cultura corporativa. Que hacemos en estos casos?
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Tu producto es tu Equipo
Para Rand y para mí la respuesta, aunque no es fácil, es claramente contar con el segundo y no con el primero. Es decir, la capacidad y el rendimiento son factores que pueden mejorarse con el tiempo, pero el alineamiento a nivel de principios y valores es algo inherente a cada persona y difícilmente transformable, por no decir imposible.
Gráfica 3
imagen: Rand Fishkin (MOZ)
Tribu Al final, todo se reduce a una máxima, para tener éxito y lograr tus objetivos vitales y profesionales tienes que ser
una piña con las personas que te acompañarán en el camino, ya sea familia, ya sea tribu.
Reconozco que haber hablado de tribus hace unos años en entornos empresariales hubiese sonado a gran fumada con toques de abrazaarbolismo11, pero realmente el concepto es enormemente poderoso y empiezan a haber casos de estudio y aplicación. A continuación algunos ejemplos:
Tribal Leadership Es el título del libro de Dave Logan que, aunque no está entre mis recomendaciones, transcribe una curiosa
clasificación de niveles de tribus, desde el nivel 1, el más abominable, al que titula con el slogan “La vida es una mierda!” y califica propio de sociópatas y bandas callejeras, pasando por el nivel 2 que dice “Mi vida es una mierda!”, llegados a este punto al menos ya reconocemos que sólo MI vida es lamentable pero hay otros cuyas
vidas son mejores. El nivel 3 reza “Soy el mejor!”, Yo soy el mejor y tú no! Propio evidentemente de individualidades y gestores de control centralista. El nivel 4 ya celebra diciendo “Somos los mejores!”, reconocemos la fuerza del equipo y logramos los éxitos como tal. Hasta el nivel 5 en el que “La vida es increíble!”12. En el libro, Logan indica técnicas y recomendaciones para ayudar a una tribu y sus miembros a escalar niveles para lograr un estado mejor que el anterior. Logan también indica que el nivel 5 no es un estado permanente, sólo se llega en contadas ocasiones resultado de un logro inaudito, es un orgasmo puntual en la vida del equipo.
El nivel ideal es el nivel 4, denota la excelencia a todos los niveles, tanto por capacidad como por cohesión, comunicación y transparencia.
Como digo, no es mi herramienta de cabecera, pero nunca está de más revisar la salud tribal del equipo.
Tribal Recruitment Tradicionalmente todas las empresas, incluso tu startup dentro de unos años, crean una estructura de Recursos
Humanos, o de Personas (ya que llamarnos recursos no deja de ser lamentable), que tienen entre sus funciones la de contratar a nuevos empleados.
La verdad es que no quiero desmerecer la labor en sí misma, pero sí dejar en entredicho los procesos tradicionales, aún vigentes, en los que los equipos solicitan ampliar el equipo al manager, éste lo escala a Recursos Humanos y estos, tras algunas entrevistas o pruebas técnicas y, si hay suerte, tras una entrevista con
11http://www.lavanguardia.com/libros/20101121/54073475709/soy-un-abrazaarboles.html
Tu producto es tu Equipo Marc Florit Miravet
Tu producto es tu Equipo
el Manager en la que principalmente se negocia el sueldo, se incorpora a la persona al equipo de trabajo tras las debidas presentaciones. Alguien ha visto algo raro en esta secuencia de hechos? Exacto, El equipo de trabajo no ha conocido al candidato hasta el momento en que ya no es candidato sino empleado de la compañía y de regalo miembro del equipo.
En la actualidad se empieza a optar por procesos mucho más coherentes y cercanos conocidos como Tribal Recruitment, en el que se potencia que el candidato pueda conocer al equipo con antelación, charlar con ellos e
incluso trabajar unas horas o jornadas en el proyecto. De esta forma conseguimos que el propio equipo tenga una visión clara de la persona que, en caso de ser contratada, trabajará con ellos durante los próximos meses o años. En este proceso el equipo tiene voz y voto, en ocasiones el último voto, respecto a la contratación del candidato. Reconozcamos que el enfoque no es nada novedoso, aunque pueda parecer un absurdo a nivel profesional son las dinámicas sociales de aceptación e incorporación de miembros a cualquier grupo desde la prehistoria.
Si esto os puede parecer ciencia-ficción, aunque confío que no sea así, os aseguro que todavía estamos en pañales en este aspecto y se siguen experimentando y poniendo en práctica enfoques mucho más evolucionados como el hecho de dotar a los equipos de total autonomía para contratar13 a los nuevos miembros y, en caso necesario, incluso decidir el despido de alguno de sus actuales componentes. Equipos evidentemente maduros y con control de sus propuestos presupuestos y cuentas de resultados. Os lo creéis? Confío en que no tardemos mucho en trabajar a ese nivel.
Motivación Estas son las claves. Para lograr equipos implicados y resultados sostenibles a largo plazo no hay otra forma que
no sea a través de la motivación intrínseca. Nunca una motivación extrínseca originó un producto realmente extraordinario y mucho menos un equipo realmente cohesionado y eficiente. No nos queda otra que proporcionar a cada persona de Propósito, Autonomía y Maestría. Propósito en la definición de nuestras metas, transmitiendo la pasión necesaria para que las personas se involucren plenamente para conseguirlos, y representen así logros emocionalmente significativos. Autonomía en todos los aspectos del proyecto , y Maestría, ya que aprender y progresar son las experiencias que más valoramos como individuos y, por tanto, más estimulantes y perdurables en el tiempo.
Como digo, es clave dotarse de los mecanismos que permitan y potencien la motivación intrínseca pero también existe un elemento de motivación extrínseca clave. Olvídate de bonus y gratificaciones, el único elemento
extrínseco que debemos añadir a la ecuación es el Reconocimiento por el trabajo bien hecho y el esfuerzo