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Se ha reconocido siempre el compromiso del grueso de la plantilla de la AECID con los objetivos

de la organización, que en ocasiones se ha traducido incluso en un excesivo voluntarismo que ha tratado de suplir las carencias institucionales. No obstante, los exámenes de pares vienen subrayando de manera sistemática la inadecuación de la estructura de recursos humanos de la AECID, lo que en gran medida era aplicable también a la DGPOLDE y lo sigue siendo a la SGCID. Hasta la reforma de la AECID en el año 2007, la situación del personal en el exterior era parti- cularmente precaria. La conversión en agencia estatal implicó un importante esfuerzo para con- solidar una plantilla acorde con las necesidades del organismo, pero éste es sin duda uno de los

temas en los que la aplicación de los cambios resultó insuficiente. Como resultado, se ha creado

una estructura que básicamente comprende las siguientes categorías:

1. Personal funcionario en sede, con un perfil generalista en la mayor parte de los casos.

2. Personal laboral en sede, con 5 plazas de personal de alta dirección que, teóricamente, per- mitirían tanto incorporar a profesionales de la cooperación de fuera de la Administración como facilitar la movilidad entre sede y terreno.

3. Personal laboral de alta dirección en terreno: Coordinadores/as Generales en las OTC y Directores/as en los Centros Culturales y Centros de Formación.

4. Personal laboral fijo en terreno: responsables de programas, con un perfil generalista.

5. Personal laboral por obra o servicio en terreno: responsables de proyectos, con un perfil

especializado pero con limitaciones temporales derivadas de la naturaleza de los contratos. 6. Personal laboral local en terreno: dedicado principalmente a tareas administrativas y de

apoyo.

Este modelo, y la práctica asociada al mismo, han dado lugar a una serie de importantes debilida- des estructurales, entre las que podemos destacar las siguientes:

• Creación de “compartimentos estanco”, que prácticamente imposibilitan la movilidad entre sede y terreno e incluso la movilidad horizontal, con la consiguiente pérdida de oportunidad

de aprendizaje para las personas y para la organización. Además, la situación actual requiere dar respuesta a condiciones jurídicas muy diferentes, con frecuencia no exentas de comple-

jidad en la gestión y de tensiones en el día a día (p. ej. la movilidad de los responsables de

• Condiciones poco competitivas respecto a otros donantes y otros empleados públicos es-

pañoles en terreno y respecto a otros organismos de la AGE en sede, que dificultan la atrac-

ción y, sobre todo, la permanencia de los mejores profesionales. Esta falta de competitividad tiene que ver con aspectos retributivos, pero también con las condiciones de trabajo y con

la posibilidad de desarrollar una carrera profesional. Además, la falta de adecuación entre las

condiciones laborales y las características de los países dificulta la cobertura de plazas en los

países menos avanzados, especialmente en una coyuntura como la actual en la que no se han actualizado los módulos de carestía de vida.

• Perfiles de puestos excesivamente generalistas, frente a la necesidad cada vez mayor de

especialización. Ello no quiere decir que la AECID y la SGCID no cuenten con especialistas, sino que los puestos están diseñados de tal manera que no siempre se adecuan los ámbitos de especialización con las funciones desempeñadas. Las redes sectoriales pueden ser un ele- mento clave para reforzar capacidades y profundizar en la especialización temática, pero con

independencia de ello sería deseable incorporar mecanismos más flexibles que permitieran

contar con personal especializado proveniente de otros ámbitos de la Administración o del mercado. Por otra parte, frente a lo que cabría suponer, no todas las personas que realizan

funciones de gestión están suficientemente familiarizadas con los requisitos y procedimien- tos administrativos que establece la legislación española: contratos, subvenciones, convenios, etc.

• Excesiva amplitud y fragmentación y falta de una priorización estratégica más clara, lo que

dificulta la especialización y el trabajo por objetivos. En ocasiones la microgestión o el “even- tismo” impiden un aprovechamiento más efectivo de los recursos y capacidades disponibles. • Asignación del personal laboral local a labores administrativas y de apoyo, a diferencia de lo que ocurre con otros donantes, que también integran en sus plantillas a personal local para

labores de carácter técnico, beneficiándose la organización de sus conocimientos y de su

mayor inserción en la cultura y las dinámicas de los países socios.

• Necesidad de revisión de los procedimientos para la cobertura de los puestos laborales de alta dirección en el exterior, especialmente en el caso de la movilidad entre países.

• Excesiva rotación en algunos puestos directivos y predirectivos en sede, que se traduce en una falta de continuidad y en una débil correa de transmisión entre los niveles estratégico y operativo.

• Inexistencia de protocolos o mecanismos de “inducción” que faciliten los traspasos cuando se producen cambios de puesto o cuando alguien nuevo se incorpora a la organización. • Recurso en algunos periodos a ciertas fórmulas contractuales para hacer frente a las limita-

ciones de personal que han dado lugar a varias demandas judiciales y que, además, han tenido efectos negativos sobre el clima de trabajo.

• Desajuste entre el planteamiento estratégico y la asignación de recursos, con unidades infra- dotadas en relación con la relevancia que cabría suponerles o la carga de gestión que deben asumir. Esta situación fue especialmente grave en la DGPOLDE y, aunque en los últimos años se han tomado algunas medidas para reforzar los equipos, sigue condicionando las capacida-

des de la SGCID para cumplir con sus fines. También es perceptible en algunas unidades de

la AECID en sede y en algunas OTC.

• Falta de incentivos, puesto que no se suelen definir perfiles, cargas y tareas concretos para

los puestos, no se lleva a cabo ninguna evaluación del desempeño y el rendimiento personal parece escasamente vinculado con la promoción profesional.

• Aun cuando se reconoce que la calidad de la formación ha mejorado en los últimos años,

todavía es preciso seguir adecuando la formación continua del personal en función de las competencias que demanda la agenda de desarrollo, prestando especial atención a las espe-

cificidades de terreno. Este ajuste no siempre es fácil, ya que no basta con llevar a cabo un

diagnóstico de las necesidades formativas de la organización y los individuos, sino que es preciso negociar los planes de formación en los foros correspondientes.

Además, es preciso tener en cuenta la existencia de diferentes tipos de unidades de cooperación

en el exterior, que requieren perfiles distintos. Esto, que es un hecho distintivo que puede cons-

tituir una ventaja comparativa de la Cooperación Española, implica también una mayor comple-

jidad en la gestión del personal.

La Secretaría General de la AECID ha realizado un esfuerzo en los últimos años para conocer

mejor las necesidades de personal de la organización, tanto en sede como en terreno. Además, la creación de la Unidad de Gestión de Seguridad, bajo dependencia jerárquica del Gabinete AE-

CID, supone un avance en el abordaje de los riesgos a los que se enfrenta el personal expatriado.

Las capacidades de la AECID para modificar su modelo de recursos humanos son muy limitadas,

ya que únicamente se aprobó el primer contrato de gestión y ha de someterse a las condiciones

generales establecidas por el MINHAP y por la normativa que rige para el conjunto de la Admi- nistración General del Estado. No obstante, hay cierto margen de decisión para llevar a cabo una

política propia de personal que todavía no se ha aprovechado lo suficiente.

Parece difícil que pueda consolidarse ningún cambio de calado sin revisar el modelo de recursos humanos en el que se sustenta la política de cooperación para el desarrollo. En principio, cabrían varias opciones para superar la situación actual:

Tabla 9. Posibles modelos de recursos humanos.

MODELO VENTAJAS INCONVENIENTES

Funcionarización progresiva del grueso del personal expatriado.

El personal técnico y directivo de la AECID en el exterior se equipararía a otros funcionarios expatriados en sus condiciones laborales.

Sería posible la movilidad sede-terreno y se facilitaría la progresión profesional.

El personal laboral que actualmente presta servicios en el exterior debería superar la oposición correspondiente, bien de un cuerpo específico creado ex novo, bien de alguno de los diferentes cuerpos actualmente existentes.

Dado el volumen del personal de AECID en el exterior, los costes del modelo se incrementarían considerablemente respecto a la situación actual.

Laboralización del grueso del personal en sede.

El personal funcionario actual podría pasar a la situación de servicios especiales de manera relativamente sencilla. Se posibilitaría la movilidad sede-terreno y el

reclutamiento de profesionales del desarrollo externos a la AGE.

Un modelo sujeto al derecho laboral es, en principio, menos rígido que un modelo de personal funcionario, lo que facilitaría la adaptación a las nuevas necesidades.

En principio, cabe presuponer al personal laboral un menor conocimiento de las normas y procedimientos administrativos por los que se rige el sector público. Para resultar de interés para el personal de la Administración y del sector privado sería necesario que las condiciones de trabajo fueran más atractivas. Podría haber reticencias por parte de algunas personas y de ciertos cuerpos.

Una tercera opción intermedia sería el establecimiento de una serie de “pasarelas”, que, man- teniendo un modelo mixto como el actual, facilitaran de manera efectiva una mayor movilidad entre sede y terreno. Este modelo supondría en un primer momento una diversidad aún mayor de situaciones posibles del personal, pero podría ponerse en marcha en un plazo menor y podría consolidarse o servir de transición hacia una u otra de las opciones anteriores.