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Crisis y reflotación de empresas. Revisión doctrinal

43 de eficiencia supone hacer las mismas cosas pero a una escala menor y con menor coste. La generación de ingresos a través de la reintroducción de productos, incrementar la publicidad y los esfuerzos de ventas y bajar los precios suponen modificaciones en la estrategia actual y serían catalogados como parte de una estrategia emprendedora. Es decir, que la estrategia emprendedora supone las actividades basadas en producto y mercado mientras que la estrategia de eficiencia se centra en la producción y la gestión dentro de la empresa.

A pesar de la recomendación de Hambrick y Schecter (1983), su enfoque no fue adoptado por autores posteriores. De hecho, su esquema adolece del mismo problema que la distinción operativa vs. estratégica. Posteriormente, tratando de dar solución a este problema, Pearce y Robbins (1993) introducen una estrategia de recuperación que incluye tanto acciones relacionadas con la eficiencia como cuestiones estratégicas y, más recientemente, el modelo de Trahms, Ndofor y Sirmon (2013) va en la misma línea.

Estas inconsistencias suponen una limitación importante para la investigación sobre reflotación y reflejan el fracaso de los investigadores en alcanzar consenso sobre una definición apropiada y un umbral en el rendimiento empresarial a partir del cual se pueda considerar que una empresa entra en una situación de reflotación, o sale de la misma (Chakravarthy, 1986).

1.4.3. La reflotación como proceso.

Dada la naturaleza temporal del fenómeno, distintos autores destacan la relevancia de analizar la crisis y reflotación de empresas bajo una perspectiva temporal analizando el qué se está produciendo, las características del contexto que lo han causado y el proceso por el que se pasa para salir de la situación (Tangpong, Abebe y

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Li, 2015; Pandit, 2000; Pettigrew, 1987, 1990, 1992). Las implicaciones metodológicas de examinar el impacto de una serie de estrategias en el proceso de reflotación suponen la obtención de datos procedentes de diferentes fuentes y el enfoque del estudio de manera longitudinal teniendo en cuenta también el contexto (Shook, 1998).

De hecho, son pocos los trabajos que analizan el proceso de reflotación de empresas en profundidad (Bibeault, 1982; Slatter, 1984; Stopford y Baden-Fuller, 1990; Brege y Brandes, 1993; Martin y Riddel, 1996). Dentro de este grupo de trabajos, son todavía menos los que tratan de identificar la secuencia general de acciones para recuperar la situación. Los trabajos de Bibeault, (1982), Slatter, (1984), Stopford y Baden–Fuller, (1990) tratan de llevar a cabo esta tarea y llegan a la conclusión de que las reflotaciones exitosas suelen seguir una pauta similar consistente en un cambio en el equipo directivo, reestructuración y eliminación de áreas de actividad poco eficientes y crecimiento basado en la creación de nuevas capacidades.

Así, el estudio del proceso de reflotación continúa siendo un área poco estudiada y en la que quedan importantes zonas sombrías en las que investigar.

De acuerdo con Pandit (2000), los impulsores del proceso de recuperación o la secuencia de acciones que conducen a la recuperación son dos áreas poco analizadas en la literatura y que merecen mayor atención. Más recientemente, Trahms, Ndofor y Sirmon (2013) destacan la necesidad de profundizar en aspectos más concretos como las características del nuevo equipo directivo (Abebe, Angriawan y Ruth, 2012; Idowu, 2009) y su efecto en el éxito o fracaso de la reflotación o el papel de los stakeholders en el proceso.

Con respecto a la metodología utilizada en el ámbito de la reflotación de empresas, existen estudios rigurosos que analizan amplias muestras de empresas y que sugieren

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45 la existencia de relaciones entre distintos conceptos pero que no analizan cada caso en profundidad (Pandit, 2000, Eastherby-Smith, Thorpe y Lowe, 1991).

Los estudios sobre reflotación de empresas no deben tomar como única fuente de información la revisión de archivos sino que deben basarse en la más amplia diversidad de fuentes posible. Distintos autores han criticado el uso predominante del análisis de datos secundarios en el ámbito de la dirección estratégica (Bettis, 1991, Shook, 1998). El uso de análisis de datos de archivo ha sido criticado porque no permite, por ejemplo, medir las estrategias deliberadas sino simplemente las realizadas (Hrebiniak, Joyce y Snow, 1989; Mintzberg y Waters, 1985). La investigación sobre reflotación de empresas también adolece del mismo problema. El análisis de datos de archivo ha sido una de las fuentes de información principales que se han utilizado para la investigación (Hofer, 1980; Schendel, Patton y Riggs, 1976; Shook, 1998) y, al igual que sucede en el caso de las estrategias intencionadas, es imposible medir el proceso de reflotación por medio únicamente de datos de archivo. Para poder evaluar el proceso es necesario recurrir a otras fuentes de información como la observación directa, la observación como participante y la realización de entrevistas o encuestas (Snow y Thomas, 1994).

La investigación futura en este ámbito debería ser de naturaleza longitudinal (Shook, 1998, Pandit, 2000). El diseño longitudinal es necesario para capturar la interacción dinámica entre el rendimiento y las estrategias puestas en marcha en cada una de las etapas del proceso de reflotación. Además, el enfoque longitudinal permitiría eliminar dos sesgos habituales en la investigación sobre reflotación de empresas: el sesgo de supervivencia y el sesgo de retrospectiva.

El primero de esos sesgos es el sesgo de la supervivencia. Una práctica frecuente en la investigación sobre reflotación de empresas es analizar únicamente empresas que han conseguido salir con éxito de la reflotación (e.g. Barker y Duhaime, 1997; Robbins y Pearce, 1992). Como consecuencia de esta práctica bastante extendida,

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surge el sesgo de la supervivencia, y con ello los resultados sólo son reflejo de las empresas que han sobrevivido. Un estudio longitudinal, en el que los datos se recogen en diferentes intervalos de tiempo, eliminaría este sesgo, dado que, de esta manera, los datos podrían recogerse antes de que las empresas muriesen; con el modus operandi habitual estos datos no existen para el investigador.

El segundo de los sesgos se denomina sesgo de retrospectiva y hace referencia a los errores que se producen cuando se informa sobre el pasado (Golden, 1992). Dado que determinadas variables relacionadas con el proceso pueden medirse a través de encuestas y entrevistas, es frecuente que, a la hora de referirse a hechos pasados, los encuestados o entrevistados ofrezcan información errónea o poco exacta. El estudio longitudinal, recoge datos en diferentes momentos del proceso y, por tanto, evita este problema, permitiendo además capturar la relación dinámica del proceso. La estrategia emprendida tendrá implicaciones sobre los resultados (Dean y Sharfman, 1996; Pettigrew y Whipp, 1991) y éstos, a su vez, presentan importantes implicaciones en la estrategia posterior (Miliken y Lant, 1991).

Esta limitación y las anteriormente comentadas, podrían resolverse a través de la realización de un estudio de caso longitudinal. Los estudios de caso longitudinales tienen mayor potencial para proporcionar explicaciones holísticas que revelen la interacción entre el contenido, el contexto y el proceso de reflotación a lo largo del tiempo (Yin, 2003).