Need for Further Research

Punto de aprendizaje clave

El capítulo 13 profundiza en la descripción de varias dimensiones diferentes de la cul- tura y cómo se relacionan con el liderazgo (por ejemplo, qué es importante para la gente de diferentes culturas). Por ahora tan solo revisaremos la dimensión cultural que se ha estudiado con mayor frecuencia: individualista versus colectivista (Hofstede, 1980, 2001). La primera refleja la creencia de que los individuos deberían ser autosuficientes, en tanto que la segunda enfatiza la pertenencia de las personas a grupos donde existe apoyo mutuo.

Dos reseñas recientes publicadas en la Annual Review of Psychology ofrecen excelentes resúmenes acerca de la importancia de la cultura para quien quiera que utilice la psicolo- gía organizacional en ambientes organizacionales. Al revisar una amplia gama de investi- gaciones (tan solo una pequeña porción de ellas extraída de la psicología del trabajo), Lehman et al. (2004) identificaron varios efectos importantes de la cultura que tienen una relevancia evidente para la psicología del trabajo. Estas reseñas se enfocaron en la comparación de la cultura del este asiático (colectivista) y la cultura europea-norteameri- cana (individualista). Gelfand et al. (2007) dan una mirada más profunda a cómo algunos de dichos efectos se traducen en diferencias importantes en el lugar de trabajo (las pala- bras en itálicas). La tabla 1.3 presenta un resumen de sus hallazgos fundamentales.

En este punto es importante no leer muy detenidamente el contenido de la tabla 1.3. Existen enormes diferencias individuales dentro de las culturas y ninguna perspectiva cultural es inherentemente correcta o incorrecta. Por ejemplo, existen circunstancias en las cuales ayuda investigar y atribuir responsabilidad personal por los problemas labora- les. En otras situaciones sería mejor identificar las causas sistemáticas de los problemas, no obstante, la cultura implica que el ambiente moldea hasta cierto grado las preferen- cias de los trabajadores.

Peter Warr (2008) examinó una dimensión diferente de la cultura: los valores histó- rico-religiosos. Se preguntó a casi 21,000 empleados qué era lo que valoraban acerca de su trabajo. Aunque un buen salario fue importante en varias culturas, parecía muy im- portante para aquellos de culturas históricamente comunistas. Tener compañeros de tra- bajo agradables o tener un empleo con altos niveles de responsabilidad fueron vistos como relevantes por un número significativamente menor de individuos de países co- munistas, que de países católicos y protestantes.

Todo esto podría llevarnos a pensar que las diferencias culturales amenazan la idea de que las buenas teorías psicológicas pueden generalizarse a través de la cultura (la idea de

universales psicológicos). Quizá sea así, aunque para facilitar un poco las cosas, lo que en-

contramos por lo general es que temas similares afectan a la mayoría de las culturas. Hay evidencia de que los cinco grandes factores de la personalidad (véase el capítulo 2) exis- ten a través de las culturas, pero la cultura influye en la forma en que la gente responde a los reactivos de los cuestionarios que los evalúan (Thompson, 2008). Temas como la satisfacción laboral, la motivación, el liderazgo, etcétera, son claramente importantes

Cultura individualista europea-norteamericana

Cultura colectivista de Asia oriental

Tienden a desarrollar un estilo de pensamiento analítico, que se enfoca en los ”hechos duros”. Sue- len molestarse cuando falla la lógica al hacer predicciones exactas

Tienden a usar estilos de pensamiento holístico con impresiones subjetivas para solucionar problemas, en vez de apoyarse en la lógica formal

Los empleados tienden a buscar hechos y cifras sobre los cuales basar sus esfuerzos para solucionar proble- mas de trabajo

Los empleados tienden a buscar y a usar un rango de información diferente (es decir, hechos duros e impresiones subjetivas) al tomar decisiones

Los empleados tienden a atribuir culpa personal a otros cuando los otros fallan (y se dan crédito personal por los éxitos de otros)

Los empleados toman un punto de vista complejo y multifacético al buscar las

razones del éxito y del fracaso

Se ven a sí mismos y a otros como seres independientes (es decir, los individuos

son independientes, autocontenidos y autónomos)

Los empleados están altamente motivados por traba- jos que ofrezcan autonomía

Consideran a las personas como interdependientes (es decir, los individuos tienen valor en la sociedad como parte del grupo)

Los empleados están altamente motivados por traba- jos que impliquen la codependencia con sus colegas Prefieren atribuir las causas de eventos a individuos

en vez de a factores situacionales

Prefieren atribuir las causas de los sucesos a una amplia gama de factores ambientales, de grupo y sociales

Tabla 1.3 Impacto de diferencias culturales por nacionalidad

Tiende a buscar conocimiento por su propio bien, su motivación al aprendizaje es realizar su propio potencial

Los empleados suelen valorar las demandas, capacitación y desarrollo laborales que los ayude como individuos

Buscan el conocimiento que sirva al ”bienestar de la mayoría”, donde el desarrollo personal es menos importante

Se da un alto valor a las demandas laborales y a la capacitación que ayude a los trabajadores a hacer una mayor contribución al desempeño del equipo o de la compañía

La retroalimentación individual y enfocada hacia lo positivo tiende a ser importante

Posiblemente los empleados se vean motivados por la retroalimentación acerca de su propio desempeño, en vez de por la retroalimentación acerca del desempeño del grupo donde trabajan

Un motivador poderoso tiende a ser la

retroalimentación sobre el desempeño deficiente y cómo este influye en quienes están alrededor

La retroalimentación negativa posiblemente genere una respuesta fuerte, sobre todo cuando es acerca del desempeño del grupo

Cultura individualista europea-norteamericana

Cultura colectivista de Asia Oriental

Tabla 1.3 Impacto de diferencias culturales por nacionalidad (continuación)

La satisfacción de vida tiende a depender considerablemente de la autoestima, la libertad personal y el logro de objetivos individuales

Es probable que los empleados estén motivados por metas que ellos elijan y que les ayude a alcanzar su propio potencial

La posición/el prestigio social suele(n) estar íntima- mente relacionados con los sentimientos de autovalía de la persona. Los fracasos del grupo tienden a ser amenazas para el yo y el logro de las metas del equipo, así como las buenas relaciones interpersonales, con- tribuyen en mucho a alcanzar una fuerte autovalía

Posiblemente los trabajadores estén motivados por el es- tablecimiento de metas para el grupo de trabajo al que pertenecen, en especial cuando dichas metas son es- tablecidas por figuras de autoridad y cuando son alcan- zadas se miden en términos de contribución al grupo

Son comunes los prejuicios como el optimismo irreal y la automejoría

Las autopercepciones/aprecio podrían presentar un estimado positivo del desempeño y necesita vali- darse con otras fuentes de información

Tienden a ser muy autocríticos gracias a su autoes- tima, en vez de a ser un miembro valioso del grupo, y a estar conectados con otros miembros del grupo

Las autoevaluaciones pueden resultar demasiado duras, pero los prejuicios optimistas pueden funcionar cuando los empleados evalúan el desempeño del grupo al que pertenecen

hasta cierto grado para la gran mayoría de la población trabajadora global. Sin embargo, la cultura podría jugar un importante rol para determinar los factores que tienen una in- fluencia sobre estos temas. Por ejemplo, Warr (2008) demuestra que, en general, la satis- facción laboral está determinada por una gama de factores diferentes que son todos relevantes en diferentes culturas. Es la importancia relativa de estos factores lo que se vuelve diferente debido a las influencias culturales. En el mismo estilo, la motivación tiende a relacionarse con el desempeño laboral; no obstante, lo que motiva a los indivi- duos puede diferir de una cultura a otra. Esto ayuda a explicar por qué algunas prácticas de trabajo, cuyo origen está en las culturas asiáticas, han sido tan difíciles de implemen- tar en Europa.

A menudo la cultura nos obliga a reexaminar el significado de algunos de los con- ceptos que utilizamos. Meyer et al. (2002) encontraron que fuera de Estados Unidos, el compromiso organizacional (véase el capítulo 6), quizá se refiera más al apoyo percibido de la organización, que a la edad y permanencia (ambas tienen relaciones más fuertes con el compromiso organizacional en Estados Unidos que en otros lugares).

Lehman et al. (2004) también señalan que existe una amplia evidencia que indica que desarrollar la experiencia cultural es un poco como construir un juego de herra- mientas. Cuando experimentamos diferentes culturas, llegamos a apreciar un mayor rango de valores normativos y reunimos más ”lentes” (herramientas) que usamos para ver el mundo de diferentes formas. Parece que en realidad viajar abre la mente. A esto

los autores lo llaman ”preparación contextual” y es un principio que ya utilizan compa- ñías cuyos trabajadores van de una cultura a otra. Muchas organizaciones usan periodos de aclimatación cultural para preparar a sus trabajadores para labores en ultramar. Es más probable que quienes hayan experimentado la cultura donde trabajan entiendan las normas culturales que rigen y aprecien la forma en que sus acciones serán vistas por los demás.