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España

Promoción 1993-94

PROMOGESTIÓN

Siempre que me surge la oportunidad de contarlo, lo cuento: la mejor inversión que he realizado en mi vida ha sido la de matricularme en la Escuela de Organización Industrial para cursar el Master de Calidad. Lo hice en la segunda promoción, la de 1993, tras conse- guir el apoyo económico de mi padre, que ante mi propuesta, únicamente me planteó una pregunta: “¿pero con esos estudios vas a conseguir un trabajo? Creo que sí”, fue mi pru- dente respuesta. Por entonces, al igual que hoy, entrar en el mercado laboral no era senci- llo, también había crisis, y el master me ayudó a superar la barrera de la inexperiencia, tan letal en las primeras entrevistas de un recién licenciado.

Tenía claro dónde quería llegar, o al menos, dónde no quería estar. Aproveché la oportuni- dad de poder estar allí que me ofreció el entonces director del master José Ramón Zara- tiegui, y trabajé aquellos nueve meses con mucha ilusión. Tenía prisa por llegar, por demos- trar, por conseguir. Tras mi fugaz paso por Red Eléctrica de España, donde no agoté la beca que conseguí a través de la Escuela, recalé en una empresa consultora llamada Sistecal. Un alumno de la primera promoción del Master de Calidad de EOI, Ignacio Doria, acudió en nombre de la empresa a buscar en la Escuela nuevas incorporaciones. No conocía el mundo de la consultoría pero vislumbré una buena oportunidad de adquirir nuevos cono- cimientos y experiencias. Tuve suerte de llegar allí, pues encontré enormes profesionales y una metodología de gestión que dio sentido a todos los conocimientos que había adqui- rido hasta entonces.

Mi primera misión fue la de aprender y posteriormente explicar una metodología de mejo- ra continua, que se denominaba gestión de problemas. Gestión de oportunidades de mejora pasaríamos a llamarla con posterioridad, por aquello de ver la botella medio llena. Al igual que mis compañeros, me afanaba en transmitir a otros las bondades de utilizar esta metodología, incluso a algún amigo que te escuchaba, uno de los cuales recuerdo que me espetó: “pues no sé para qué tanta parafernalia, si algo no funciona se arregla”.

Ante tan contundente argumento tuve que reforzar mis convicciones para poder rebatirlo y justificar el uso de esta metodología de mejora continua, y lo hice profundizando en las razones y fundamentos de su planteamiento. Tres fueron las principales respuestas: Tra- bajo en equipo, utilización de datos objetivos y búsqueda de causas raíces.La elección de la oportunidad de mejora tampoco puede ser cualquiera, debe representar para la organi- zación un reto apreciable, para que merezca la pena el uso de la metodología. Y mis argu- mentos tomaron forma:

Para abordar con garantía cualquier problema u oportunidad de mejora se requieren

datos objetivos, para comprender la dimensión del problema y para poder efectuar un análisis en profundidad de las causas que en origen lo provocan. Solo si actuamos sobre

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alumno

las causas raícesu originarias aseguraremos que el problema no resurja. El trabajo en equipopotenciará el análisis y la búsqueda de soluciones viables, cuya implantación representará un foco de mejora importante para la organización.

Esta metodología estándar era y es aplicable a multitud de oportunidades de mejora. Solo es necesario crear la dinámica adecuada dentro de la organización para poner en mar- cha equipos de progreso, que pueden iniciar su trabajo sondeando fuentes de informa- ción como incidencias, reclamaciones, datos de satisfacción de clientes, desempeño de pro- veedores, información procedente de indicadores, etc.

La filosofía que subyace a la mejora continua es de todos conocida, el ciclo de mejora continua PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Yo prefiero utilizar las siglas PEVO (Planificar-Ejecutar-Verificar-Optimizar), que aprendí y practiqué en multitud de ocasiones, y que considero más explicativas. Según este ciclo, que sintetiza el pensamiento lógico, cual- quier iniciativa debería de planificarse adecuadamente, ejecutarse según lo planificado, medir su desempeño y en base a los resultados conseguidos, cambiar lo que fuera nece- sario para un mejor desarrollo, y vuelta a empezar.

En general, la planificación suele ser débil. Da la sensación que pararse a pensar es perder el tiempo. Lo importante es la acción. Alguien dijo una vez: “hay que pensar mucho para trabajar poco”. No es por no trabajar, si no por hacerlo de manera efectiva. En la buena planificación reside gran parte del éxito de la ejecución, que deberíamos constatar median- te datos objetivos en la etapa de verificación. El análisis de los datos nos proporcionará los nichos de mejora sobre los que tendríamos que incidir para conseguir progreso en nues- tro desempeño.

La filosofía PHVA es sumamente importante, pues subyace en el planteamiento básico de multitud de metodologías de gestión (gestión de procesos, gestión de proyectos, 6 sig- ma, cuadro de mando integral, etc.), en el diseño de sistemas normalizados de gestión (sistemas de gestión de la calidad, sistemas de gestión ambiental, sistemas de gestión de la información, sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo, etc.), incluso en el Modelo EFQM de Excelencia. Este Modelo utiliza como herramienta de gestión y evalua- ción el esquema lógico REDER, según el cual, los Resultados de una organización son consecuencia de unos Enfoques (procesos, métodos de trabajo, Planteamientos de todo tipo), que se Despliegan (Ejecutan), se Evalúan y se Revisan (Verifican). Para que quede aún más patente la relación con el PHVA (PEVO), en la versión EFQM 2010 han añadido la coletilla de “y se Perfeccionan” (los enfoques se perfeccionan, se Optimizan).

Practicar PHVA genera mejora continua a todos los niveles. Debería ser el mantrade cual- quier trabajador pues su puesta en práctica simboliza la gestión más eficaz.

Miguel Udaondo, profesor en el Master de Calidad que cursé, comentó algo que se me que- dó grabado y que me ayudó a comprender la verdadera dimensión de todo esto: “La cali- dad es un cambio de actitud”. Y ese cambio pasa inevitablemente por asumir el PHVA como parte de nuestro día a día.

alumno

¿Cuál es mi experiencia profesional respecto a este asunto? Se planifica con menos rigor del que se debería, se ejecuta con muchas dosis de improvisación, se mide de tarde en tarde y no siempre lo que realmente interesa, y se optimiza a golpe de no conformidad, generalmente tratada sin mucho rigor.

En mi vida profesional he visto fracasar o debilitarse hasta desaparecer unas cuantas ini- ciativas de mejora. El motivo en muchos de los casos ha sido la falta de interiorización del ciclo de mejora continua PHVA, que requiere una mentalidad dinámica para buscar incan- sablemente oportunidades de mejora en todos los ámbitos de la organización. Esta inte- riorización requiere el cambio de actitud antes referido, que inevitablemente choca con el miedo cerval de la mayoría de personas a asumir cambios, en especial los de actitud. En toda esta dinámica, el liderazgo de la dirección es de vital importancia pues cuando no existe, los proyectos fracasan, aunque individualmente exista cultura e intención de mejo- ra continua. Es por ello que los líderes deben de impulsar ese cambio actitudinal.

Ha habido fracasos, pero también muchos éxitos. La mejora continua es una carrera de fon- do y ha dejado su poso apreciable en muchas organizaciones, cuyos niveles de gestión son hoy muy superiores que hace 20 años. Lo más importante es que se han puesto en mar- cha todo tipo de iniciativas en busca de mejores resultados, y siempre queda algo positi- vo que de una manera u otra se interioriza.

No quiero dejar pasar esta oportunidad que me brinda EOI para reiterar que mi paso por la Escuela supuso un antes y un después enormemente positivo. Quisiera terminar saludan- do a todos mis antiguos compañeros de promoción, hoy reconocidos profesionales en empresas de primer nivel, con los que compartí inolvidables momentos.

Un último agradecimiento a Guadalupe González, compañera durante el master y en nuestra etapa de becarios en Red Eléctrica de España, y a Cristina Gatell, que ha sido pro- fesora de EOI, por sus sugerencias en la revisión de este capítulo.

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profesor