NOTES [FOR CHARTS A, B, AND C IN CHAPTER 2]

En el trabajo de campo se ha verificado, de manera precisa, los objetivos planteados en la presente investigación, cuyo propósito fue estudiar las variables de gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral, estableciendo la relación entre dichas variables.

El presente estudio tiene como objetivo general determinar el nivel de relación existente entre la gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015. Asimismo, de acuerdo con los resultados obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la gestión del talento humano por competencias se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,65), siendo el valor de significancia p = 0,000 (cumple que p<0,005), resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas. En consecuencia se acepta la hipótesis de trabajo, afirmándose que existe una correlación significativa entre ambas variables, se observa que la gestión del talento humano por competencias, se percibe en un nivel medio o regular en un 83,35% y el desempeño laboral en un 97,92%,De lo cual se deduce que ambas variables están asociadas y que varían en forma conjunta, tal como lo expresa Valderrama (2013) se considera que dos variables están asociadas cuando individuos con una puntuación alta en una variable también tienen puntuación alta en la segunda variable; se coincide con Chiavenato (2004) al considerar que la gestión del talento humano permitirá el desempeño eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales como individuales, así también se coincide con Koontz & Weigrich (2004) que una empresa considera a sus colaboradores como el activo más importante para lograr la eficacia esperada. Así también se coincide con Ferreira & Gonzales (2010) que plantean los componentes claves en la creación de valor y planeamiento estratégico recae en la gestión del talento por competencias que incide tanto en la conducta como el desempeño laboral.

Así mismo, de acuerdo con los resultados del primer objetivo específico, los resultados obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la dimensión reclutamiento se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,58), resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas. Así mismo, con un nivel de percepción de 52,4% calificado como medio seguido por un 45,2% de nivel bajo, y una media de 21,04 correspondiente al nivel medio. Significa que las acciones de personal solo están respondiendo a planes de corto plazo que a su vez no les

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permite planificar estratégicamente el puesto de trabajo, al respecto, se coincide con Pardo & Porras (2011) como nuevo modelo de dirección de recursos humanos que obliga a generar estrategias como perspectiva multidisciplinaria generadora de ventajas competitivas. Los resultados coinciden con Dessler (2006) en aceptar que el talento tiende a reemplazar con rapidez a las máquinas producto de una gestión eficaz del talento por competencias.

De acuerdo con los resultados del segundo objetivo específico, los resultados obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la dimensión selección se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,54), resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas, con un nivel de percepción del 56% calificado como medio seguido por un 39,3% del nivel bajo con una media de 20,12% de nivel medio, que significa que las pruebas de selección no son oportunas y las entrevistas no son las adecuadas para cubrir los puestos de trabajo. La selección debe ser planificada a fin de apreciar el conocimiento experto, y desarrollar competencias en el trabajador, coincidiendo con lo planteado por Saracho (2011) que manifiesta la relación con las dimensiones del conocimiento experto: profundidad y escasez, quiere decir, que si no se realiza un buena selección, existirá una ausencia de conocimiento o bien no se contará con el candidato ideal.

Así mismo, como menciona Franco (2006) se debe contar con un perfil de competencias para cada uno de los puestos de trabajo. Mediante esta perspectiva, se puede desarrollar una predicción altamente confiable del desempeño laboral que la persona presentará en el futuro, siendo esto un aspecto importante de considerar durante el proceso de selección y consecuentemente a la incorporación a la organización.

El tercer objetivo específico plantea la relación existente entre la incorporación del talento humano y el desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015. De acuerdo con los resultados obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la incorporación se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,60), siendo el valor de significancia igual a 0,000 (p<0,005), resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas. Así mismo, con un nivel de percepción de 58,3% calificado como medio seguido por un 39,3% de nivel bajo, y una media de 21,88% correspondiente al nivel bajo. Significa que la incorporación es vista como un proceso que no considera como un activo que se debe desarrollar desde el primer momento, de esta forma se coincide con Werther (2006) una vez

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integrados los nuevos empleados, estos deben ser orientados en las políticas y procedimientos y requerirán de capacitación para ser más productivos. Si el proceso de la incorporación el talento humano es consecuente directo dado por el objetivo de la selección por competencias que tratará de encontrar al candidato que se ajuste lo más rigurosamente al perfil de competencia requerido para determinado cargo, se percibe, la no utilización de la técnica de comparación de perfiles, la que permite determinar cuáles son las brechas existentes entre las competencias demostradas por la persona seleccionada para el cargo y las realmente requeridas por la organización, lo que no se percibe es la ejecución de un proceso de inducción más específico, que solo abarque específicamente los déficit presentados, disminuyendo asi el tiempo de preparación que necesita el nuevo trabajador para incorporarse plena y eficientemente en su quehacer laboral. De este modo el tercer objetivo específico plantea la relación directa existente entre la incorporación del talento humano y el desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima, en el año 2015.

De acuerdo con los resultados del cuarto objetivo específico, los resultados obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la capacitación se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,52), resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas. Así mismo, con un nivel de percepción de 61,9% calificado como medio seguido por un 35,7% de nivel bajo, y una media de 20,04 correspondiente al nivel medio. Significa que la capacitación no muy frecuente, pese a que debe ser permanente. Al respecto se coincide con Becker (2002) invertir permanentemente en el capital humano es generar talento y hacer posible su retención como un activo, lo mismo que para Koontz & Weigrich (2004) invertir utilizando la capacitación, por cuanto, la capacitación debe evaluar el desempeño permanentemente a fin de acceder al perfil de competencias requerida para un puesto específico. Estos resultados coinciden con Fernández y Baeza (2001) en su investigación sobre capacitación y el desempeño laboral, donde se expresa que toda preparación y entrenamiento permanente del trabajador tiene incidencia directa para el mejor desempeño laboral. Así mismo, se coincide con Cubas (2013) en tener que crear talento para mantener economías sostenibles lo cual necesita de forma integral con la participación del estado, la empresa y los centros educativos. De igual forma, coincidimos con Franco (2006) en la necesidad de contar con propios centros de talentos responsables en desarrollar competencias en el trabajador.

De acuerdo con los resultados del quinto objetivo específico, los resultados obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la retención se

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encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,61), resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas. Así mismo, con un nivel de percepción de 66,7% calificado como medio seguido por un 20,2% de nivel bajo, y una media de 22,85 correspondiente al nivel medio. Demuestra que se percibe un ambiente adecuado de trabajo, con planes de carrera que no corresponden para beneficios e incentivos utilizados. La retención se puede definir como un proceso vinculado a permitir la promoción y desarrollo del trabajador productivo entre los distintos cargos funcionales de la empresa, logrando encontrar ajustes que permitan conllevar un programa de cambios y desarrollo de carreras, incluyendo políticas de promoción de personal permanentes incluyendo los planes de compensaciones en toda la organización. Estos resultados coinciden con la investigación realizada por Dessler (2006) en su investigación sobre gestión del talento humano y el desempeño laboral, donde concluye que; la aplicación de programas de compensación permitirán mantener motivado al trabajador en su puesto de trabajo, del mismo modo se coincide con Becker (2002) que expone su opinión de costo-beneficio, invertir en el capital humano es desarrollar talento y hace posible su retención a la vez que produce productividad para la empresa.

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CONCLUSIONES

Las conclusiones están en función a los objetivos y resultados del trabajo de campo, demostrando que la gestión del talento humano por competencias incidió positivamente en aumentar el desempeño en todo proceso productivo haciendo frente a factores de cambios que se han producido y se siguen produciendo en las economías, globalización de mercado, desarrollo tecnológico y volúmenes de información disponible.

Se determinó que el planeamiento estratégico de RR.HH. influyó en el proceso de reclutamiento, selección e incorporación del talento humano coincidiendo con Pardo & Porras (2011) que considera el punto de vista estratégico desde todas sus actuaciones hasta lograr la incorporación de los recursos.

Se concluyó que cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz haciendo uso de planes estratégicos de desarrollo de talentos para alcanzar las competencias deseadas a fin de efectuar actividades eficientemente, este es el sentido, se debe implementar el modelo de dirección basado en gestión del talento humano por competencias que pueda ser prevista desde la planificación hasta el control de resultados.

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RECOMENDACIONES

1. Se sugiere una adecuada implementación y una significativa utilización del planeamiento estratégico de recursos humanos integrándola con el planeamiento estratégico institucional, permitiendo entre otras actividades, solucionar los problemas de análisis de puestos de trabajo, y demás actividades que conlleve a realizar un adecuado tratamiento en el proceso de selección a fin de cubrir las necesidades de los futuros cargos incorporando personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer eficientemente un cargo.

2. Según la interpretación que brinda Lévy-Levoyer (2003): “El futuro de cualquier empresa depende de la calidad de su gente”. Se recomienda a la Empresa FerroSistemas, generar valor de los activos intangibles mediante el enriquecimiento de talentos, invirtiendo en el capital intelectual, de acuerdo a planes de desarrollo y capacitación, a fin de transmitir actitudes y conocimientos, creando condiciones para que estos utilicen sus habilidades con eficiencia en su desempeño. Primeramente se deberá identificar las necesidades del trabajador en el puesto de trabajo para encaminar programas de capacitación y desarrollo de capacidades y habilidades propiciando el mejoramiento del ambiente organizacional, la motivación y la productividad que logre de este modo un crecimiento efectivo de la organización. 3. Renovar los procesos de recursos humanos por una eficiente gestión del talento

humano por competencias generadora de una estructura organizacional adoptada y una cultura organizacional adoptada favorable, que propicia el compromiso, la motivación y la participación activa del trabajador para lograr el desempeño laboral.

4. La gestión del talento humano por competencias aporta como instrumento de aplicación la evaluación del desempeño, técnica que debe llevarse a cabo para proporcionar información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores de tal modo

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que permita: la vinculación de la persona al cargo, el adecuado entrenamiento, las promociones, el incentivo en el buen desempeño, el auto perfeccionamiento, el estímulo a la mayor productividad entre otras técnicas que se pueden emplear.

5. Resulta necesario replicar la presente investigación en otras Instituciones empresariales, utilizando una gestión del talento humano por competencias que tiene como rol protagónico el desarrollo de los RR.HH. materializado en planes de carrera y planes de sucesión en base a las competencias de los puestos y de los individuos que lo ocupan y de todos aquellos que los ocuparán en el futuro.

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