Un proceso es una serie de causas y condiciones que se dan conjunta y repetidamente para transformar los insumos en resultados o productos en los que se incluyen al dueño, quien tiene autoridad para hacer cambios en los procesos; a los trabajadores, que se encargan de producir los resultados; a los proveedores, que proveen de entradas al proceso y a los clientes, quienes reciben el resultado del proceso (Gómez & Magdalena, 1999, p. 62-64). Las actividades que intervienen en un proceso tienen la finalidad de satisfacer al cliente (Mejía, 2000, p. 5).
Figura 3. Proceso Fuente: Mejía, 2000, p. 5
La Gestión por procesos consiste en concentrar la atención en el resultado de transacciones o procesos que realiza la empresa, en lugar de las tareas o actividades. Los sistemas coordinan las funciones, interdependientemente de quien las realiza (Fernández, 2003, p. 37, 44).
Cada persona que interviene en una transacción lo hace teniendo como referencia el resultado final de la operación; realiza su aportación sin perder de vista este resultado esperado, como por ejemplo, la satisfacción del cliente y de la empresa, en una venta (Fernández, 2003, p. 37).
RECURSOS INSUMOS INFORMACIÓN
PROCESO
DE CAMBIO RESULTADOS PRODUCTOS SERVICIOS
La gestión por procesos no es un modelo sino es un conjunto de conocimientos con principios y herramientas que demuestra que la calidad se puede gestionar cuando el esfuerzo por obtener los objetivos planteados se aplica a través de procesos fiables y mejorados (Pérez, 2010, p. 45-46).
Para el éxito en la gestión de procesos es necesario contar con la participación del talento humano, su evaluación, producción y control. Además, los procesos involucrados en la administración de la empresa deben tener orden y secuencia para la racionalización de los mismos (Mejía, 2000, p. 5).
La Gestión por Procesos está entre las prácticas más avanzadas de la gestión administrativas debido a que:
Permite desplegar la estrategia corporativa mediante un esquema de procesos clave. Se entiende por procesos clave a aquello que se encuentran conectados con la estrategia corporativa, relacionados con algún factor crítico para el éxito de la empresa o con alguna de las ventajas competitivas.
Se fundamenta en el trabajo en equipo, Equipo de Proceso, permitiendo hacer realidad la gestión participativa.
En la medida que los procesos son transversales, atraviesan los departamentos de la empresa, contribuyen a cohesionar la Organización.
Busca la eficacia global (empresa) y no la eficacia local (departamento) (Pérez, 2010, p. 46).
La gestión por procesos debe seguir los siguientes pasos:
Compromiso de la dirección: la dirección tiene que ser consciente de la necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.
Sensibilizar, educar, entrenar: El Equipo Directivo recibe formación relativa a la gestión por procesos. Se basa en conseguir que todos los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se sientan obligados.
Identificar procesos: A partir del análisis de todas las interacciones con los clientes externos se realiza un inventario de los procesos. Ver ficha de Gestión de procesos.
Clasificar: entre los procesos que se identifican, cuáles son claves, los estratégicos y los de apoyo. Se crea una matriz multicriterio para identificar cuáles son claves.
Relaciones: establecer una matriz de relaciones ente procesos (unos pasan instrucciones, información, comparten recursos, equipos, etc.).
Mapa de progresos: diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de calidad.
Alinear la actividad a la estrategia: los procesos clave permiten implantar de forma sistemática nuestra política y estrategia. Se crea una matriz de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés.
Establecer en los procesos unos indicadores de resultado: las decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las metas previstas, que permitirán analizar la capacidad de los procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés y comparar con los rendimientos de otras organizaciones.
Realizar una experiencia piloto: para desarrollar la implantación, se concentran los esfuerzos en un área piloto. Hay que establecer un criterio de selección.
Ciclo PDCA para mantener resultados: utilizar esa metodología en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, elegir otros y ampliar el área de actuación (Guía de la calidad, 2013, p. 1).
La gestión por procesos exige la predefinición de las funciones, de sus posibles decisiones y de los baremos que se consideran aceptables, de modo que la función directiva se encargue de decidir en los casos excepcionales, cuando el sistema no pueda actuar por producirse hechos no autorizados; como por ejemplo, vender a un precio distinto del establecido, ampliar el límite de crédito, etc. (Fernández, 2003, p. 45).
Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos (Ministerio de Fomento, 2005, p. 6).
La gestión por procesos se fundamenta en la asignación a un directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. Este método sustituye la organización departamental aunque en estructuras transicionales se puede mantener la estructura departamental en la que el encargado de cada proceso tiene la responsabilidad del mismo y del personal que lo conforma (Fernández, 2003, p. 46).
La administración por procesos intenta aunar las responsabilidades, que, aunque delegadas, tengan una supervisión única, porque lo que realmente le interesa a la empresa es que cada Ciclo o Proceso funcione bien (Fernández, 2003, p. 47).
Una empresa persigue sus objetivos comunes a través de la aplicación de los diferentes niveles de procesos que varían de acuerdo al tamaño de la Organización y son los siguientes:
Alta Dirección:
Proceso de “Elaboración, comunicación, implantación, seguimiento y revisión de la estrategia”.
Proceso de “Determinación, difusión, seguimiento y revisión de objetivos”. Proceso de “Revisión del Sistema de Gestión por la Dirección”.
Proceso global de “Entrega de productos o servicios” o “Proceso del negocio”. Proceso de “Comunicación Interna”.
Dirección Intermedia:
Ejecución de los procesos en cascada (Objetivos y Comunicación). Proceso “Gestión y comunicación con el cliente”.
Proceso de “Producción-Realización del producto o servicio”. Proceso de “Gestión Económica”.
Proceso de “Gestión e Integración de Personal”.
Mando Intermedio:
Proceso de contacto con clientes. Proceso de Producción.
Proceso de Mantenimiento.
Proceso de Facturación y Cobros (Pérez, 2010, p. 52-53)
La gestión por procesos aporta una visión y herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos los reciben personas, y por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes (SESCAM, 2002, p. 6).
En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son:
Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los objetivos y actividades de la organización.
Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.
Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.
Establecer el panel de indicadores de cada proceso.
Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores clave (Ministerio de Fomento, 2005, p. 13).
ISO 9001 orienta sobre los aspectos del SGC que es importante documentar y sobre cómo deben documentarse, pero el hecho de documentar un proceso no excluye que, con el tiempo, puedan incorporarse mejoras o encontrar otras formas más adecuadas para realizar las actividades. Cuando, a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso, aparecen problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.), o se constata que el proceso no se adapta a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proceso), es necesario aplicar el ciclo de mejora (Ministerio de Fomento, 2005, p. 13).