Las preguntas clave por resolver en este bloque del modelo de negocio de Osterwalder son: ¿Para quién se está creando valor?, ¿cuáles son los clientes más importantes?
Como es bien sabido, los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes rentables, y es posible aumentar la satisfacción de estos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes (Osterwalder & Pigneur, 2010).
En una definición muy sencilla, los segmentos de clientes son grupos de personas u organizaciones para los que la empresa o emprendimiento está creando valor con una o más propuestas de valor, ayudando a resolver problemas y(o) a satisfacer necesidades propias del segmento.
Tradicionalmente se han descrito los segmentos de clientes haciendo un análisis demográfico, psicográfico y de su comportamiento; sin embargo, esto ya no es suficiente, y algunos autores como Christensen, Hall, Dillon y Duncan (2016) y Ulwick (2003) consideran que hay una forma complementaria para definir el segmento de clientes, y es a través de los jobs to be done, o
42 La idea básica es que las personas no buscan productos para comprar, lo que hacen es tomar la vida como viene y buscan una solución cuando encuentran un problema. Es en ese punto cuando emplean un producto o servicio. La clave de pensar en el negocio a partir de esta perspectiva es que la tarea se convierte en la unidad fundamental de análisis, y no el cliente o el producto. Con este enfoque no se busca segmentar a los clientes por quiénes son, es decir, por variables como edad, sexo, nivel socioeconómico, etc. Lo que se busca es segmentar a los clientes de acuerdo con los trabajos que ellos intentar resolver. Este enfoque es muy importante porque permite crear propuestas de valor diferentes de acuerdo con cada trabajo que el cliente necesite resolver; adicionalmente, todo el modelo de negocio estará orientado a la solución de este trabajo del cliente de una forma escalable y rentable.
Osterwalder, Pigneur, Bernarda, Smith y Papadakos (2015) describen tres tipos de trabajos que los clientes intentan solucionar:
Trabajos funcionales: son aquellos en los que los clientes intentan realizar o terminar una tarea específica, o solucionar un problema. Por ejemplo, cortar el césped, comer sano,
redactar un informe, etc.
Trabajos sociales: son aquellos en los que los clientes quieren quedar bien, ganar poder o
estatus. Estos trabajos describen cómo quieren que los perciban los demás. Por ejemplo,
como consumidor, ir a la moda, o como profesional, ser considerado competente.
Trabajos personales/emocionales: son aquellos en los que los clientes buscan alcanzar un
estado emocional específico, como sentirse bien, encontrar la paz mental en lo referente a
inversiones o lograr sensación de seguridad en el puesto de trabajo (p. 12).
El tema de los trabajos y sus tipos se analizará en detalle en el bloque de propuesta de valor del modelo de negocio.
43 Hay otro tema en este bloque de segmento de clientes que es importante mencionar y es el concepto de clientes directos e indirectos. En el modelo de negocio Odyssey 3.14 se expuso el ejemplo de Coca Cola, donde se tienen dos tipos de clientes, los consumidores de la gaseosa y los distribuidores de esta. Los consumidores de la gaseosa se denominan los clientes finales, y tiene una propuesta de valor asociada; por otro lado, los distribuidores de la Coca Cola se denominan clientes reales, y se les asocia una propuesta de valor específica diferente a la de los consumidores. Entonces, la conclusión importante aquí es que en un modelo de negocio con intermediarios se tienen dos o más segmentos de clientes y, por consiguiente, dos o más propuestas de valor según corresponda. Se debe crear valor para cada segmento con una propuesta de valor específica para cada uno.
Para finalizar este bloque de segmento de clientes se presenta un aspecto fundamental que Blank y Dorf (2013) denominan tipos de clientes (figura 7). Cada venta depende de un conjunto de personas que tomas decisiones. Por eso, el análisis de los clientes debe comenzar
comprendiendo cuáles son los tipos de clientes posibles.
Figura 7. Tipos de clientes
Fuente: elaboración propia, a partir de Blank y Dorf (2013).
Toma de
decisiones
Comprador
económico
Prescriptores
Influenciadores
Usuarios finales
44 Blank y Dorf (2018) definen así a cada tipo de cliente posible:
Usuarios finales: los usuarios finales de un producto son los que oprimen el botón, tocan
el producto, lo usan, les encanta o lo odian. El conocimiento amplio de sus necesidades y
motivaciones es vital, sabiendo que este usuario final es el que a menudo no tiene la
menor influencia en el proceso de venta o adopción.
Influenciadores:a veces la presión más poderosa sobre la decisión de compra de un
cliente puede no ser algo que la startup haya hecho directamente, sino algo hecho por alguien que está al margen.En cada mercado o sector, virtual o real, un selecto grupo de
individuos pioneros marca las tendencias, los estilos y las opiniones. A veces estas personas son blogueros o expertos a sueldo de empresas de investigación de mercado.
Pueden ser niños o famosos que visten la última moda. Por lo tanto, hay que incluirlos en la lista de influenciadores y pensar en cómo se les va a alcanzar. Productos gratis, sueldo,
eventos VIP, ordenadores gratis y accesos gratuitos, entre muchas otras opciones.
Prescriptores:también influyen en las decisiones de compra, pero son diferentes a los
influenciadores ya que sus opiniones pueden confirmar o deshacer una venta. Un
prescriptor podría ser un bloguero muy conocido que hablase maravillas de un producto,
un jefe de departamento que diga que cualquier PC nuevo debería ser Dell, el comité de
un hospital que aprobara la compra de un dispositivo médico o un cónyuge con un gusto
muy fuerte por una marca.
Comprador económico:ellos se posicionan más arriba en la pirámide de la toma de
decisiones, y a menudo controlan o aprueban la compra o el presupuesto. Pueden ser
vicepresidentes corporativos, directivos, compañías de seguros que emiten órdenes de
pago de siniestros, adolescentes con capacidad de compra o cónyuges con un presupuesto
para las vacaciones.
Toma de decisiones:pueden ser los compradores, o quizá están aún más arriba en la
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criterio en la compra, y a veces se les llama responsables últimos, ejecutivos
responsables, o tal vez mamá, papá o ‘cariño’. Muy importante, hay que entender sus
motivos.
Saboteadores: pueden esconderse en cualquier lugar, y tienen nombres como director
financiero, director informático, hijo, cónyuge o responsable de compras con amigos.
Pueden encontrarse en los departamentos de planeación estratégica o en su propia casa y
su veto puede ralentizar las cosas hasta el extremo (pp. 142-144).