Objective 1: To explore how nurses experience the use of Afrikaans as it

saber cuá

les son las causas de la fluctuación que sufre esa participación en el

mercado, es decir, qué es lo que motiva a los clientes a comprar más o menos productos (bienes o servicios) de la empresa. Las motivaciones de los consumidores están fuertemente influenciadas por una serie de variables, que van desde el precio y la calidad del producto, hasta las promociones especiales organizadas por la empresa, como ejemplo: campañas para nuevos productos. Estas variables, que atraen a la mayoría de los clientes, pueden ser denominadas en su conjunto poder

competitivo relativo.

Todas estas variables requieren cierto grado de reinversión, sobre ella ya se han descrito sus características, seguir su evolución ofrece, sin embargo, un análisis más valioso de la situación en que se encuentra la empresa. Con frecuencia, dichas varia- bles alertan acerca de la evolución de la porción del mercado en el futuro, mucho an- tes de que tal porcentaje suba o baje e indican asimismo la situación actual de la empresa. En consecuencia, el propietario o el gerente general deberá seguir estos programas e intercambiar opiniones acerca de ellos.

El poder competitivo relativo está compuesto de seis variables: 1) calidad, 2) Índice de incorporaciones de nuevos productos, 3) administración del equipo de ventas, 4) esfuerzo promocional, 5) amplitud relativa de línea de productos y 6) el precio.

Calidad

La calidad es la causa más importante de los cambios de participación en el merca- do. La calidad de un bien o servicio, retrata todo lo que el cliente asocia con él, salvo el precio; la posición global de la empresa en relación con la calidad se refiere a su ubicación frente a sus competidores según la vara propia e intangible del cliente. Es decir, la calidad indica por qué los clientes prefieren un producto de otro. Para la mayoría de los rubros, los clientes toman en cuenta mucho más que las cualidades aparentes de los productos para su evaluación, a pesar de que esas cualidades influ- yen entre un 40 y un 60% en sus preferencias, nos dicen Thompson, De Souza y Ga- le.12 Otras características buscadas son: los servicios al cliente (entrega justo a tiem- po, adecuados manuales de instrucción), una imagen propia, un trato profesional en ventas, facilidad de efectuar pedidos, etc., tales características pueden ser difíciles de medir, sin embargo, la posición en cuanto a calidad que establecen, es el Índice nú- mero uno de la futura participación en el mercado que tendrá la empresa, mientras que el posicionamiento en cuanto a calidad de una empresa sea superior al de sus competidores irá ganando clientes o aumentando el precio, y empleará las consi- guientes utilidades para consolidar el crecimiento.

Para medir la calidad, los propietarios deben formularse y expresar a sus geren- tes las preguntas siguientes:

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¿Qué porcentaje de cada cien individuos en nuestros mercados, afirmaría que los bienes y los servicios de la empresa son claramente superiores al de los principales competidores?

Cáp. 6 Cómo diseñar una planeación estratégica

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¿Cuántos dirían que son netamente inferiores?

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¿Qué porcentaje indicaría que son más o menos iguales?

Las empresas que desean confirmar sus estimaciones pueden contemplar la realización de estudios más completos, contratando a estudiantes universitarios como encuestadores y realizando una investigación de mercados.

Por ejemplo, después de una investigación de mercados, se obtuvieron los datos siguientes: un 30% de los encuestados contestó que la empresa es superior; un 10% contestó que es inferior y el 60% restante contestó que es aproximadamente igual en todo, menos en el precio, el índice de calidad relativo es 20 (30 menos 10 o la diferencia entre los porcentajes mayor y menor). El índice debería ser seguido a lo largo del tiempo para determinar cómo se desempeña la empresa en el mercado en comparación con sus competidores. Un índice en aumento indica un futuro crecimiento de la participación en el mercado y de las utilidades. Un índice en decremento deberá alertar a la gerencia general sobre la necesidad de actuar inmediatamente a fin de revertir la tendencia. Este índice es una herramienta útil, pero su mayor valor no radica tanto en los cálculos. Al averiguar lo que los clientes realmente desean, un equipo administrativo puede hacer que los productos de la empresa, respondan mejor a las verdaderas necesidades del mercado y en definitiva, que se incremente su participación en él. Lograr acuerdos sobre un tema tan subjetivo ayuda también al equipo a desarrollar una mayor cohesión y objetivos compartidos. Esto automáticamente los coloca por delante de los gerentes, que no se toman el tiempo de formularse esas preguntas ni cotejar las respuestas. Si los gerentes pueden ofrecer al cliente mejor calidad y mayor valor con un buen precio, entonces habrán logrado una empresa, que puede ganar genuinamente una parte del mercado. Lo que logra una porción del mercado es la relación precio/calidad (no sólo el precio). Esto significa ofrecer el mismo producto al precio más bajo o un producto mejor a precios equivalentes.

Indice de incorporación de nuevos productos

Las empresas pequeñas y medianas deben incluir tácticas en cualquier plan estraté- gico para ganar parte del mercado. Determinar si tales planes caben dentro de la em- presa da una buena idea de las posibilidades futuras.

El índice de incorporación de menos productos, por ejemplo, medido por el por- centaje de ventas de nuevos productos a lo largo de los últimos tres años, es un indi- cador muy significativo. Una vez que este porcentaje ha sido determinado, se debe comparar con el porcentaje estimado de los competidores. Si el de la empresa es ma- yor que el de la competencia, es probable que gane un mayor mercado en los años si- guientes. Si sucede lo contrario, la empresa probablemente pierda una parte de su mercado.

Administración relativa del equipo de ventas

En la administración de ventas se han realizado transformaciones significativas ma- nifestándose en forma de tendencias. Éstas, al aplicarse, han originado un carácter más profesional a la dirección de ventas. A continuación se describen dichas tenden- cias las cuales están creando una nueva imagen de la administración de ventas:

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Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa ...

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Planeación más detallada de las ventas.

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Mayor confianza en la investigación de mercados.

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Organización técnica de ventas.

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Mayor especialización en ventas.

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Dirección más eficiente del departamento de ventas.

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Mayor atención al control de ventas.

Esfuerzo promocional

Las promociones de ventas son modificaciones temporales en las condiciones habi- tuales de salidas de un bien o un servicio y su objetivo puede ser diverso.

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Estimular a la compra del producto, por los compradores potenciales.

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Estimular mayores compras de los clientes actuales.

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Motivar al personal de ventas o los detallistas.

¿Cómo se hace la promoción de ventas?

Existen diversos medios para un posible programa de promociones: regalo de unidades de prueba, reducciones de precio, ofertas combinadas, concursos, cupones de descuento, regalos y pago aplazado.

Las variantes posibles en el campo de las promociones son casi infinitas. La creatividad es, una vez más, el recurso clave para encontrar una promoción personalizada, ajustada al, tamaño de nuestra empresa y de éxito en nuestro público objetivo.

La amplitud relativa de la línea de productos

La planeación de nuevos productos es importante, los alcances y las limitaciones de nuevos productos se deben determinar por el ciclo de vida del producto y por su pre- cio. Productos de consumo masivo y de precio bajo tendrán una vida muy corta en el mercado local, regional, nacional o internacional, debido a que, de tener éxito, la competencia producirá el mismo u otro similar.

Desde la concepción de los aspectos básicos del producto hasta las prestaciones añadidas al mismo, deben orientarse en el sentido requerido por nuestra opción es- tratégica. Para realizar de manera correcta la orientación, conviene que pensemos primero en qué tipo de producto es el nuestro:

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¿Aporta nuestro producto características diferenciadas?

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¿Qué busca el cliente en él: funcionalidad, acabado, presentación?

Innovación del producto. Numerosas necesidades del público no están atendidas.

La invención o desarrollo de nuevos productos puede satisfacer estas necesidades. El producto mejorado es aquel que aportará una variante enriquecedora a un producto existente. Al hablar de innovación en la pequeña y mediana empresas, no nos referi- mos a sofisticadas tecnologías.

Cáp. 6 Cómo diseñar una planeac1!n estratégica

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Las fuentes de la innovación. Una vez más es la creatividad la que puede sugerir-

nos innovaciones posibles, que conviertan nuestro producto en uno diferenciado. Po- demos, no obstante, activar esa creatividad haciendo un repaso de fuentes habituales

de innovación que son, de acuerdo a Díaz y otros. 13

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Lo inesperado.

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Lo incongruente.

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La necesidad del proceso.

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Los cambios en la estructura del mercado y de la rama económica.

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Los cambios demográficos.

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Los cambios en la percepción de la gente.

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Los nuevos conocimientos.

Elementos complementarios. La oferta no está constituida exclusivamente por el

producto, ya que alrededor de él se introducen toda una serie de elementos comple- mentarios, que pueden llegar a ser tan importantes como el producto en sí. El propio

envase o empaque, el servicio posventa o la información sobre el uso pueden jugar

un papel tan importante como el producto.

La etiqueta es otro elemento sobre el que se puede intervenir, puede ser portadora de información muy diversa: composición, uso, recomendaciones, etc. Un diseño original de la etiqueta, puede convertirla en causa de atracción del comprador.

Gastos adicionados sobre estos aspectos, dan como resultado un incremento de la participación en el mercado.

Análisis financiero

Los indicadores del estado de salud financiera de una empresa generalmente son di- ficiles de hallar en los informes contables corrientes, descubrirlos requiere de una diversidad de cómputos, desde el cálculo de la utilidad relativa de la empresa, hasta la determinación de su tasa de crecimiento sostenible. Una vez hallados los índices durante el periodo se pueden identificar tendencias de importancia e interpretarlas. El procedimiento no es complicado y la información obtenida prepara una base sólida para la planeación posterior.

Es importante que el propietario comparta esta información con sus colaboradores clave, para que así todos aprendan a interpretar la historia financiera de la empresa del mismo modo. Todos ellos sabrán, por ejemplo, qué pasó hace dos años para lograr el aumento de ventas y disminuir los costos laborales. Cada uno también comienza a usar un lenguaje común y de acuerdo con la definición de expresiones tales como: rendimiento de la inversión o participación en el mercado. Todos vigilan aspectos clave de la empresa, al mismo tiempo que se dan cuenta, por ejemplo, de que la productividad está declinando o de que la tasa de reinversión está en un nivel peligrosa

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Cómo aplicar la planeación estratégica ala pequeña y mediana empresa

mente bajo. Esto dirige la atención de los gerentes hacia la actuación de la empresa (hacia datos y hechos), poniendo el énfasis en un análisis racional y objetivo.

En general, los indicadores de la decadencia actual incluyen utilidades en descenso, productividad declinante, uso ineficiente del recurso financiero (efectivo) y deterioro de la capacidad competitiva. Los indicadores que alertan sobre problemas futuros, incluyen: cantidad decreciente de proyectos estratégicos; disminución de la reinversión en comercialización, maquinaria y equipo, capacitación; caída de los productos de la empresa en el mercado y de su participación en él.

El uso de información financiera en la forma antes explicada es nuevo para mu- chos dueños de empresas pequeñas y medianas. Ello se debe en parte a que muchos consideran las memorias financieras como un mal necesario, requerido por las autoridades impositivas. Los balances, por lo común, son elaborados para reflejar hechos del pasado que poco importan para el presente y menos aún para el futuro. Algunos contadores y consultores financieros contribuyen a esta interpretación, ela- boran los balances sin destacar importantes índices financieros y no aplican el tiem- po suficiente para analizarlos e interpretarlos, de manera que sean comprensibles para el propietario de la empresa. El uso de los balances para efectuar los cálculos que se detallan posteriormente permitirá a los propietarios encarar la empresa desde un ángulo diferente. Si las ventas y las ganancias están decayendo, esos cálculos ayudarán a determinar el porqué. También ayudarán a cuantificar la gravedad de los problemas.

Indicadores del deterioro actual

La mayoría de los propietarios describen a sus empresas, como rentables, con renta-

bilidad en crecimiento o con rentabilidad decreciente, sin embargo, sus conclusio-

nes surgen habitualmente sólo de su balance o de sus ingresos netos. Muchos desco- nocen formas más significativas del análisis, en consecuencia, no saben que tan ren- tables ( o no) son sus empresas en la realidad.

Rendimiento de la inversión

Como medida efectiva de la rentabilidad, este índice es mucho más valioso que el in- greso neto, demuestra qué porcentaje gana el propietario sobre el dinero que ha invertido en la empresa. Se acepta comúnmente que cuanto mayor es el rendimiento de la inversión tanto mejor, pero eso no es siempre cierto, como se verá más adelante.

El rendimiento de la inversión, se calcula: dividiendo las utilidades brutas entre los activos netos, como se muestra a continuación:

Rendimiento de inversión Unidades brutas

Activos netos

3 000 000 9 000 000

=33%

Calculado de esta forma, el rendimiento de la inversión proporciona una base que se puede comparar con el rendimiento de otras inversiones, como por ejemplo, en

Cáp. 6 Cómo diseñar una planeación estratégica 171

CETES O en mesa de dinero. También puede mostrar la rentabilidad de la empresa en comparación con otras empresas.

Investigado a lo largo del tiempo, el rendimiento de la inversión permite ver qué pasa con la rentabilidad de la empresa, sin embargo, no es tan importante determinar si hay incremento o disminución del índice, como saber por qué sucede. La caída del rendimiento de la inversión, puede haberse producido simplemente por reflejo de una tendencia natural de esa rama de actividad económica. En tales circunstancias, poco es lo que el propietario puede hacer para aumentar el rendimiento. El rendimiento de la inversión, puede crecer como consecuencia de que el propietario está dirigiendo la empresa de manera más eficiente o porque deja de invertir en proyectos que fomen- tan un crecimiento futuro. Lo primero es probablemente señal de éxito; lo segundo es indicador de fracaso.

Rentabilidad genuina

El rendimiento de la inversión es una buena forma de medir la rentabilidad, sin em- bargo, si este modo de ver la rentabilidad se basa en un balance no ajustado por in- flación, el propietario puede obtener una evaluación sesgada. Para tener una visión exacta del desempeño de la empresa, se deben corregir los efectos inflacionarios en dos niveles: 1) el de los precios, 2) el de los costos. La rentabilidad calculada de esta manera puede revelar, para sorpresa del propietario, un nivel menor de rentabilidad

genuina. De lo que se deduce que muchas empresas se han beneficiado con la

inflación, si ello se mide en valores absolutos de la moneda. Sin querer han creado utilidades ficticias al aumentar los precios para seguir el paso de la inflación (medida según el crecimiento de costos de materia prima y de la mano de obra). Lo han hecho, aunque los costos globales de la empresa, incluyendo gastos como pago de al- quiler, sueldos y salarios del personal, no hayan aumentado con la misma rapidez que los precios. Como resultado de ello, los márgenes de utilidad crecen a pesar de que la empresa puede ir disminuyendo su competitividad en el mercado, por causa de sus precios de venta.

Si la empresa incrementa sus precios exactamente en el mismo porcentaje que el de su aumento de costos, los montos de las utilidades netas podrían todavía crecer ar- tificialmente, puesto que los incrementos porcentuales se estarían calculando a partir de valores de partida distintos, tal como se muestra en el cuadro 6.9.

El

incremento de $1.50 (15%) en las utilidades es el resultado de una

política de

precios y no es, necesariamente, consecuencia de una administración

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Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa

Los empresarios y los gerentes que no se percatan de estos efectos pueden sentir- se muy satisfechos con los resultados sin que los hechos lo justifiquen. Esto es peli- groso cuando, sin que los propietarios se den cuenta, la empresa está en realidad de- clinando, es decir, está perdiendo rentabilidad.

Flujo de fondos

Si admitimos que los activos del balance general no son finales por sí mismos, sino que son los medios por los cuales la empresa y sus participantes logran sus objetivos, podemos apreciar la importancia del concepto fondo.

Los fondos se refieren a los valores económicos expresados en unidades de me- dida (pesos), que están sujetos a la jurisdicción de la empresa.

Entonces, el balance general describe estas condiciones estáticas de los fondos, pero ni el balance general ni el estado de pérdidas y ganancias nos indican directa- mente los cambios de los fondos que han tenido lugar en un espacio dado de tiempo.

El flujo de fondos se refiere, al traspaso de valores económicos de un activo a

otro (como en la compra de una maquinaria en efectivo), de un patrimonio a otro (como en el pago de cuentas por pagar, con los productos de un préstamo bancario), de un activo a un patrimonio o viceversa (como en la distribución de un dividendo a los socios) o combinaciones de cualquiera de las anteriores, nos dice Smith, R.'4

El propósito principal del análisis de fondos es el de determinar, para un periodo dado de tiempo, de dónde obtuvieron los fondos ya qué uso se destinaron.

El origen de muchos de los problemas de las empresas queda evidenciado al ana- lizar el flujo de fondos, el cual revela la procedencia del dinero (préstamo bancario, aumento de los precios o ventas genuinas) así como su aplicación final. Los propie- tarios y sus contadores pueden determinar el movimiento de fondos comparando el último balance con el del año anterior y haciéndose algunas preguntas: ¿Los inven- tarias crecieron o disminuyeron?, ¿han aumentado o han disminuido las cuentas por cobrar?, ¿las cuentas por pagar y las deudas son más elevadas o han disminuido? Ta- les comparaciones ponen en evidencia si los gerentes están usando el efectivo para mejorar la empresa o simplemente lo emplean para perpetuar el statu qua. Por ejem- plo, si las cuentas por cobrar crecen junto con las ventas, mientras los inventarias se mantienen constantes, está indicando que el efectivo está financiando más ventas a nuevos clientes. Pero en cambio, si las cuentas por cobrar y las ventas caen junto con el crecimiento de los inventarias, es una mala señal. El dinero está inmovilizado en bienes terminados o materias primas y no es aplicado en manera eficiente.

El pequeño y mediano empresario debe preguntarse si el dinero ha sido emplea- do para financiar un proyecto que rinda beneficios en el futuro (tales como nuevos equipos o programas de investigación) o simplemente se aplicó para disminuir deu- das (una medida conservadora sin mérito real, excepto el de proporcionar tranquili- dad de conciencia a los propietarios). Los dueños también deben preguntarse si el in- cremento de ventas, o bien, la falta de disciplina gerencial, permitirá que los clientes se demoren en los pagos o que se produzcan más bienes que los justificados por el

In document Nurses’ experiences on the use of Afrikaans for nursing documentation and handovers at a central hospital in the Western Cape (Page 96-99)