4 Column generation by a cluster-first-route-second heuristic
4.5 Obtaining integer solutions
Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva se pueden señalar los siguientes:7
Creación de Valor: Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en empresas con ánimo de lucro.
Aumentar Rentabilidad: Un objetivo por excelencia, aunque tiene más visos de indicador que de objetivo. El aumento de la rentabilidad implica un buen nivel de ventas, una buena gestión de los activos, una correcta gestión de los fondos propios de la compañía, etc.
Reducción de Gastos o Control del Presupuesto: Este es un objetivo perseguido por Unidades de Servicio Funcionales, ya que estas no maximizan su rentabilidad, sino que reducen sus gastos, contribuyendo a que la Unidad de Negocios aumente su rentabilidad. De esta manera también se crea valor para el accionista.
Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se analizaban datos históricos; Actualmente, la visión es de futuro, la mejora continua está presente en muchos de sus cometidos y, como se ha podido
De alguna manera lo que se trata de hacer es de fidelizar al accionista. Proporcionarle valor agregado es un cometido estratégico de primer orden en esta perspectiva.
5.3.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE: ¿QUÉ DEBEMOS HACER PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES?
En la perspectiva del cliente los directivos identifican los segmentos del mercado en los que han decidido competir. También se establece la propuesta de valor que se entregará al cliente sobre la base de los atributos del producto o servicio, como la imagen de marca que tiene la empresa ante los clientes y el tipo de relación que mantiene con ellos, por ejemplo8.
Cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard.
No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior, en muchos aspectos, siendo a corto, medio y largo plazo uno de los objetivos básicos, su satisfacción.
Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, se debe analizar muy bien a los clientes, analizar muy bien las posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que se desee conseguir.
De algún modo, el objetivo principal es la generación o propuesta de valor para el cliente, obteniendo la ya conocida satisfacción del cliente y su consiguiente fidelidad.
8
De entre las variadas estrategias que se pueden seguir en este ámbito, se destacará a tres de ellas, ya que son estas las principales estrategias adoptadas por
las empresas que han tenido un comportamiento exitoso en el mercado:9
Estrategias de Liderazgo de Producto (para ser líderes en el mercado con
nuestro producto):
Una empresa que se precie de tener un liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir más allá de lo convencional, más allá de lo que antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. La idea es ofrecer el mejor producto. Se debe ofrecer a los clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Se debe innovar, superar los productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya se tienen.
Estrategias de Intimidad con la Clientela (con el objeto de conocer a los
clientes y satisfacerlos adecuadamente):
La capacidad de generar vínculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se intenta conocerlos y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo.
La idea es ofrecer la mejor solución integral, el mejor servicio global. Lo esencial es convertirse en auténticos "socios" de los clientes, anticiparse a las necesidades de ellos, proporcionar respuesta a sus problemas.
Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el mejor coste total.
Lo más importante es lograr la excelencia en una de ellas, y mantener las otras dos en un nivel aceptable.
5.3.2.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los principales objetivos estratégicos que se manejan en esta perspectiva son:
Satisfacción: Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena del producto y/o servicio modélica, se debe hacer bien desde el principio, cautivar al cliente, la propuesta de valor ha de ser notable.
Fidelización (retención de clientes): El concepto de fidelización va mucho más allá de la propia satisfacción del cliente, significa que los clientes sólo preferirán nuestro producto y no el de la competencia.
Optimización de los plazos de entrega: Este es un objetivo que para numerosas empresas se está erigiendo en crítico desde el punto de vista de su propia logística.
5.3.3 PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS ¿EN QUÉ PROCESOS DEBEMOS SER EXCELENTES PARA PODER SATISFACER ESAS NECESIDADES?
En la perspectiva de procesos internos, los ejecutivos identifican procesos claves donde la organización debe ser excelente para llegar con una propuesta de valor que cubra las expectativas del cliente.10
Esta perspectiva es una de las más elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?
“Se debe conocer perfectamente la cadena de valor de la empresa, sólo así se podrán detectar necesidades y problemas”.
La Cadena de Valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva gráfica bien podrían ser los siguientes:
1. Procesos de Innovación: En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma clientela, en sus propias carencias, creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas.
2. Procesos operativos: Aquí se entregan los productos y/o servicios al cliente. En la gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño, desde una perspectiva cotidiana, estos procesos operativos han sido el centro de atención.
3. Servicio de Posventa: Una vez que el cliente ha adquirido el producto,
necesita una atención especial posterior en muchos casos, ahí es, donde se debe ser ágil; en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades en el pago, etc.
5.3.3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Lo más interesante para las organizaciones en esta perspectiva es la consideración de aquellos objetivos estratégicos que realmente son críticos, lo cual no implica que sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la selección de los realmente críticos.
En el caso de decidir aplicar una política de liderazgo de producto, un objetivo estratégico podría ser: "Diseñar y desarrollar nuevos productos y/o servicios", característicos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una aceptación en el mercado notable.
Si se requiere adoptar una política de intimidad con la clientela, requiere de sobremanera una gestión exquisita con las relaciones de los clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prácticamente
"a medida". Un objetivo estratégico podría ser "Mejorar la satisfacción de los Clientes".
En el caso de una política de excelencia operativa, los objetivos estratégicos se enfocarían en la gestión estratégica del coste, en la calidad de los procesos, etc.
Lo más importante de todo esto es ser consecuentes con la elección de las políticas que añaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.
5.3.4 PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO ¿QUÉ ASPECTOS SON CRÍTICOS PARA PODER MANTENER ESA EXCELENCIA?
Los objetivos establecidos en la perspectiva financiera, del cliente, y de procesos internos identifican los puntos donde la organización debe ser excelente. Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos planteados en las otras tres perspectivas.11
También, aspectos como la tecnología, las alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva.
Lo más importante que se debe tener en cuenta es que la empresa, necesariamente, basa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, en sus recursos estratégicos de primer orden, es decir se habla de su infraestructura que, consecuentemente, será un elemento importante para la ejecución de la estrategia.
5.3.4.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Esta generación, la sociedad del conocimiento, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir información, tanto en el ámbito interno como externo, en la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas, en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al recursos humano, éste requiere información de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc.
• Tecnologías informativas y Sistemas de Información: Empresas inmersas en
importantes readaptaciones de procesos (reingeniería), empresas con nuevas dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente, etc., son las más tendentes a considerar objetivos de esta naturaleza. El nivel de Gasto- Inversión en estos conceptos es una variable de gran relevancia en las empresas.
• Intranet - Network Estratégico: Facilitar el acceso y la distribución de la información entre las distintas unidades estratégicas de negocio y entre los distintos responsables comienza a adquirir un sentido estratégico en las organizaciones actuales.
CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓN
El Capital Intelectual comienza a ser, y es, un recurso estratégico de primer nivel. Para esto se deben cuidar numerosos aspectos que van a consolidar dicho recurso, desde la motivación, la formación, el clima organizacional, la alineación de objetivos, etc.
• Clima organizacional (laboral): Constituyen "las impresiones que simultáneamente comparten un grupo de personas en relación con su entorno laboral". Existen numerosas facetas que contribuyen, no cabe duda, a mejorar dicho "Clima": flexibilizar y fomentar la comunicación interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente), negociación y reorganización de los turnos y horarios de trabajo, establecer políticas de participación en los procesos de toma de decisiones, etc.
• Incentivos y Retribución: No cabe duda que se trata de un buen elemento a analizar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a través de éste, puede ser perfectamente la alineación de objetivos individuales con los objetivos estratégicos globales de la organización. El diseño de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de éxito importante.
• Motivación, Formación, Concienciación: De lo que se trata en este caso es
de contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es lógico, viene condicionado por los programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad exigido, el establecimiento de sistemas de evaluación del desempeño, el establecimiento de planes de promoción específicos dentro de la empresa, etc.
• Perfiles, Tareas, Delegación: Un análisis de perfiles y de las tareas a
desarrollar permite una coordinación y una organización más eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribución al resultado final y estableciendo unas políticas de retribución y de
y se agilice la gestión y que se consiga un clima organizativo aceptable y responsable.
• Creación de Equipos, Capital Humano: La selección del personal en
numerosas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovadores, con grandes inversiones en I+D, la captación del talento resulta fundamental, de ahí la importancia de definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a desarrollar. ¿Qué personas elegir y cuántas? La respuesta a esa pregunta es precisamente buscado.
COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO
Albert Eistein decía: "Lo que se mide no siempre es importante y lo que es importante no siempre se puede medir" y, se trata de una frase con un gran fondo y en el ámbito de este objetivo de Competencias - Conocimiento se debe considerar la idea transmitida por este científico.
Precisamente, las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de los tres pilares en los que se sostiene la gestión del capital humano. Es el momento de recordar la similitud entre los modelos de Gestión del Capital Intelectual con el Balanced Scorecard.
• Gestión del Capital Intelectual: El verdadero origen para obtener ventajas
competitivas en la organización, como se ha podido comprobar queda centrado en la Gestión del Capital Intelectual. Cuando se comienza a gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto de generar valor, es cuando se puede comenzar a hablar de la Gestión del Capital Intelectual.
• Mejores prácticas (Best Practices): El conjunto de experiencias puede generar un buen catálogo de mejores prácticas. Lo que realmente contribuye con un valor
diferencial a la propia organización frente a la competencia, son los conocimientos, el know-how, las mejores prácticas, etc.
• Habilidades estratégicas: Quizás se pueda plantear, que, si de las mejores
prácticas se obtuvieran unas buenas habilidades estratégicas o si, por el contrario, de unas buenas habilidades estratégicas se pueda llegar a extraer con la experiencia un catálogo de mejores prácticas. Lo cierto es que es un valor en alza, tener este tipo de habilidades influye en el desarrollo del negocio.
5.4 RELACIÓN DE CAUSA Y EFECTO DEL BSC
A estas alturas parece evidente que la idea de “utilizar indicadores tanto financieros como no financieros” tiene al menos cien años..., y la idea de “combinarlos para hacer el seguimiento de los procesos estratégicos” tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia, es decir: 40 años. Entonces, ¿qué tiene de nuevo el BSC? La respuesta es sencilla: la diferencia radica en la forma en la que se seleccionan los indicadores y la relación que se plantea entre cada uno de ellos. 12
Un Balanced Scorecard no es un tablero de control, la diferencia radica en que un BSC cuenta la historia de la estrategia de una organización a través de la relación existente de todos los objetivos e indicadores del modelo, encadenando y relacionando todas las metas e iniciativas de la empresa con la estrategia de negocio.13
causa y efecto que tienen las actividades en los diferentes niveles de una organización.
Por ejemplo, en la medida que se identifiquen y desarrollen las habilidades y competencias del personal (Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo), se obtendrán unos procesos claves ejecutados de manera eficiente (Perspectiva de Procesos Internos), logrando satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes (Perspectiva del Cliente), objetivo que se reflejará directamente en las metas financieras, (Perspectiva Financiera). De esta manera, se logrará que las hipótesis de la estrategia sean consistentes en todos los niveles de la organización.
5.5 BENEFICIOS EN EL USO DEL BSC
El Balanced Scorecard, como herramienta de gestión, permite un análisis objetivo de la eficiencia y eficacia organizacional considerando el impacto que procesos, recursos, áreas y departamentos ejercen en el desempeño global del negocio, asegurando un enfoque total sobre:
• Foco y Alineamiento: Permite focalizar las actividades e iniciativas de todo el
personal en pos de la consecución de la estrategia de negocio.
• Motivación y Comunicación: Es una poderosa herramienta de motivación que
permite conocer y evaluar cómo las actividades de cada empleado impactan en los resultados de la estrategia, una vez relacionado el BSC con el sistema de incentivos de la organización.
• Realimentación y Aprendizaje: Luego de comunicar la estrategia del negocio
a todos los niveles de la organización, el BSC permitirá direccionar la estrategia según su consistencia y cambios que experimente el mercado.
El manejo integrado de estos tres conceptos básicos en la implementación de un Balanced Scorecard genera, en una organización, una serie de beneficios entre los
cuales se pueden enunciar:14
1. Alineación estratégica de la organización a partir de la transformación de “Visión y Estrategia” en tácticas y acciones individuales.
2. Alta integración entre los diversos niveles de la organización garantizando su eficiencia y eficacia, articulándose un entendimiento compartido y facilitando la retroalimentación estratégica.
3. Contar con una herramienta de seguimiento y control de planes, objetivos y metas a través de indicadores de ocurrencia y tendencia que reflejen una relación de causa y efecto.
4. El desarrollo de una herramienta de comunicación, educación y motivación.
5. Focalizar y optimizar el uso de los recursos.
6. Permite identificar indicadores claves, con indicación de cuáles son los
inductores críticos que implican el éxito del negocio.
5.6 DEFINICIÓN DEL RUMBO ESTRATÉGICO
El proyecto de diseño, construcción e implementación de un Balanced Scorecard comienza con la construcción del mapa estratégico de una organización. Previamente es fundamental conseguir a través de un proceso sistemático, consenso y claridad sobre la forma de traducir la misión, visión y estrategia de la empresa, en objetivos e indicadores operativos.
5.7 MISIÓN, VISIÓN, METAS Y OBJETIVOS
Muchas empresas tienen una declaración de Misión que documenta la finalidad de su existencia y que con frecuencia, incluye un código de conducta y valores corporativos.
La declaración de la Visión representa el propósito estratégico de los ejecutivos, es decir, una descripción de la posición competitiva que la empresa desea alcanzar durante un período determinado de tiempo y de las capacidades centrales que deberá adquirir para llegar allí. Una buena visión brinda tanto una guía estratégica como un enfoque motivacional. La declaración de una visión eficaz debe cumplir con tres criterios:
• Debe ser clara, pero no tan limitativa que inhiba la iniciativa.
• Debe ser deseable en el sentido que satisfaga los legítimos intereses y valores de
todas las partes interesadas.
• Debe ser factible, es decir, ser implementable.
Las metas son declaratorias abiertas y generales sobre resultados deseables; “ser rentables” o “preocuparnos por todas las partes interesadas”, son ejemplos de metas. En cambio, los objetivos son más específicos y en consecuencia, mensurables, “convertirnos en la empresa número uno de nuestra industria para el próximo año”, por ejemplo.
5.8 EL PROYECTO DE BSC: DEFINICIÓN DE EQUIPOS
El primer paso para la construcción de un buen Balanced Scorecard es obtener el consenso y el apoyo de la alta dirección sobre los motivos por los que se desarrolla el modelo. Sin el patrocinio y la participación activa de la alta dirección será difícil llevar adelante un proceso de Balanced Scorecard aprovechando todos
los beneficios que el modelo propone. Al comienzo del proceso, el equipo de alta dirección debe identificar y estar de acuerdo en los propósitos principales del proyecto.
Una vez que se ha alcanzado el acuerdo sobre los objetivos y el papel futuro del modelo BSC, los ejecutivos de la organización deben seleccionar a las personas que integrarán los equipos en el proceso de desarrollo.
El desarrollo del proceso de Balanced Scorecard necesita la formación y participación de tres equipos:
• Equipo de desarrollo (Core Team).
• Equipo de líderes (Leadership Team).
• Sub-equipos (Sub Team).
5.9 EQUIPO DE DESARROLLO
El primer grupo en reunirse e iniciar el trabajo de diseño y construcción del