Optical test setup

El foco de preparación humana más relevante en una crisis es el Comité de Crisis (también llamado Célula, Gabinete o Unidad de Crisis), formado por las personas que deben encargar- se de la gestión de la crisis cuando ésta llegue. Ellos decidirán los pasos que la organización debe seguir en cada momento.

El Comité se activa en el momento en el que llega la crisis y ésta merece tal consideración por parte de la compañía3_.

Pero, es en tiempos de tranquilidad cuando la organización debe analizar cuidadosamente la composición y funciones de este órgano, ya que cuando lleguen las urgencias todas estas cuestiones deben ser conocidas y dominadas por los miem- bros del Comité.

3. En algunas organizaciones no es infrecuente que este grupo de personas se reúna de forma regular, al margen de la existencia de ninguna situa- ción de riesgo o peligro.

Habitualmente, el Comité de Crisis reúne a un grupo redu- cido y manejable de personas, lo que garantiza su agilidad y efi- cacia. La composición más habitual es el que incluye las si- guientes figuras:

– El presidente o director de la organización. – Ejecutivos de Alto Rango y Directivos. – Director de Comunicación.

– Responsable Jurídico.

– Responsable de Recursos Humanos.

– Técnicos y expertos del área afectada en cada caso. Como vemos, hay dos tipos de miembros dentro de este órgano: los encargados de la resolución funcional del conflic- to y los encargados de enlazar y coordinar a los distintos de- partamentos y áreas de la compañía. Dentro de estos ámbitos de trabajo, cada una de las personas tiene un campo de com- petencias muy definido asociado a su rol en la organización.

Este grupo de personas se constituye con el objetivo de lle- var a cabo una serie de funciones, entre las que se encuentran:

– Detectar señales de alarma que puedan desencadenar si- tuaciones de crisis, dentro o fuera de la organización (en especial en los primeros estadios de la crisis) y analizar su potencial desarrollo en los días siguientes.

– Elaborar estrategias de respuesta y definir objetivos, te- niendo en cuenta las siguientes variables:

- Grado de gravedad y las implicaciones. - Alcance del problema y consecuencias. - Extensión.

- Duración previsible.

– Tomar las decisiones oportunas en cada momento. – Comunicar activamente tanto el posicionamiento de la

do (tanto interna como externamente) a través de las personas y los instrumentos diseñados para tal fin. Benavent (2009) sostiene que una de las personas que for- man parte del Comité debe ejercer la función de secretario, encargándose de convocar a las reuniones a otras personas de la organización según la información específica que se necesi- te conocer en cada momento. Además, puede encargarse de la organización general de toda la información de entrada y sa- lida.

Normalmente, este grupo de personas se reúne con carácter urgente en un lugar apartado destinado a este fin, aislándose de las actividades ordinarias de la organización, que deberán ser des- empeñadas por el resto del personal. La organización y funcio- namiento interno de este Comité estará regulado según las nor- mas apuntadas dentro del Manual de Comunicación de Crisis (según veremos en este mismo capítulo) que rige en la organi- zación.

Al margen de los miembros mencionados dentro del Comité, es conveniente resaltar la figura del Portavoz, normalmente ocu- pada por el Director de Comunicación, responsable del contac- to directo con los interlocutores externos de la organización. El Portavoz es el rostro público de la organización en todo mo- mento, especialmente ante los medios de comunicación, por lo que debe estar perfectamente preparado para la función de co- municación pública y para contestar a cualquier tipo de reque- rimiento por parte de los periodistas, adaptando los mensajes a la lógica de los medios de comunicación. En casos de especial gra- vedad, debe ser la máxima autoridad de la compañía quien ejer- za esta función visible de la organización, al menos en los pri- meros momentos. Es una forma muy clara de mostrar el interés y la preocupación de la compañía por los hechos.

Este portavoz debe ejercer la función de presencia pública relevante y de información en todos los contextos, teniendo en cuenta algunas pautas particularmente eficaces en un con- texto de crisis:

– Conocer a fondo de lo que va a hablar, lo que será im- prescindible para responder a las posibles interpelacio- nes de los interlocutores.

– Adecuar el mensaje intencional de la compañía a la ló- gica de los medios de comunicación.

– Anticiparse a las lógicas demandas de información que podrían hacer los medios, valorando el posicionamien- to de cada uno de ellos (en función de los intereses y asociaciones de la empresa).

– Ofrecer un rostro sereno y profesional de la organiza- ción, además del lado humano y responsable ante las personas.

También cabe la posibilidad de contar con la participación de consultores externos en situaciones de crisis, aunque esto no es muy frecuente, por culpa de la desconfianza que muchos di- rectivos manifiestan a la hora de integrar a personal de fuera de la empresa en este tipo de situaciones delicadas. No obstante, la visión profesional y la distancia de un consultor externo pue- den aportar una visión más completa y desapasionada que pue- den resultar decisivas a la hora de afrontar la crisis.

La realidad muestra datos ilustrativos sobre la configura- ción de estos Comités de Crisis. Según los datos publicados por la Asociación de Directivos Dircom (2006), el 59,5% de las empresas encuestadas disponían de un Comité de Crisis, en el cual mayoritariamente está prevista una “Descripción de fun- ciones a desempeñar por cada miembro en situación de crisis” (83,3% de los casos), “Un listado de miembros con teléfonos

de contacto” (93% de los casos), y una “Actualización de los datos del listado de forma periódica” (84,6% de los casos); otros datos no tan valiosos mostraban que, sin embargo, estos Comités “Se reúnen de forma periódica” (69% de los casos), que no se ocupa de establecer “Sesiones de análisis posterior a la cri- sis” (56,8% de los casos), y que tampoco cuenta con “Documentos sobre lo aprendido tras sufrir una crisis” (73,7% de los casos). Estos datos nos ayudan a contextualizar la situa- ción.

Un buen ejemplo de la organización disciplinada de un Comité de Crisis es el aportado por José Manuel Velasco, el que entonces era el Director de Comunicación de la empresa eléctrica Unión Fenosa:

Incendio en una subestación eléctrica de Unión Fenosa El 18 de noviembre de 2004 comienza un grave incendio en un transformador en la subestación de UNIÓN FENOSA en Cerro de la Plata (sur de Madrid). El incendio causa una gran nube negra muy visible desde cualquier punto de la ciudad, provocando el pánico de los vecinos cercanos y la curiosidad de los medios de comuni- cación. Era el segundo accidente de la compañía en seis meses y la gente comenzaba a preguntarse, “¿Qué pasa con Unión Fenosa?”. Inmediatamente después del comienzo del incendio, se activa el Comité de Crisis, dividido en 4 partes: el Área Técnica, respon- sable de reponder cuanto antes el suministro eléctrico, el Área Social, dedicada a servir a las personas y clientes afectados, el Área Institucional, ocupada en coordinar las actuaciones con las ad- ministraciones y servicios públicos y el Área de Comunicación, encargada de diseñar y emitir los mensajes a través de los medios de comunicación y gestionar la política de portavoces

A partir de este momento, de van activando las distintas fases de la gestión. En la Fase I –que ocupó hasta la reposición comple- ta del servicio– tuvo como prioridades atender a los afectados y po- ner soluciones a sus problemas, reponer el servicio lo antes posi-

ble, coordinar las actuaciones con las instituciones y servicios pú- blicos y facilitar información a los medios de comunicación.

En cuanto a los mensajes, la prioridad era concretar un discur- so informativo coherente y riguroso, reconociendo en todo mo- mento el alcance del suceso (sin tratar de minimizarlo) y ofrecien- do explicaciones permanentes del modo en el que se estaba reaccionando por parte de la empresa.

En la Fase II, con mayor tranquilidad, parte de la investigación interna culmina con las explicaciones públicas: un análisis inter- no destinado a tomar conciencia de las circunstancias y adoptar las medidas para que no se repitan los hechos

Una de las conclusiones más importantes para José Manuel Velasco fue la importancia de una respuesta colectiva de todos los órganos implicados en la crisis y, sobre todo ellos, el Comité de Crisis.

José Manuel Velasco y Elaboración Propia