Organizational Learning (MARE) 36

This section describes the results of the learning outcome and conditions belonging to organizational 

learning. The hypothesis is that (a combination of) two conditions could be relevant to organizational 

learning: ‘participant properties’ and ‘partner organization properties’.  

Outcome: organizational learning 

One interviewed project participant reported very high level of organizational learning (MP2). Two 

interviewees (MP3)(MP5) scored high for the outcome ’organizational learning’ while three other 

partner organizations had scores which suggest that the level of organizational learning was quite low. 

The methods used to transfer project knowledge inside the partner organization varied for each 

interviewee. Two interviewees (MP2)(MP3) used meetings to inform others about project results. Four 

interviewed project participant chose to present the project knowledge and results through a 

presentation, which were given to direct colleagues (i.e. colleagues from the same department) and in 

some cases to other departments. We can differentiate two ways in which project knowledge was used 

by the partner organizations. Local authorities used the project knowledge to improve policies (e.g. 

new design standards for urban planning) or write new guidelines focusing on climate change. The 

scientific partner organizations included the project knowledge in their education (e.g. Climate Proofing 

Toolbox) and their scientific work. 

Condition: Participant properties 

The assessment of this condition had been done in terms of: ability, motivation and opportunity. The 

hypothesis belonging to this condition reads: The higher the ability, motivation, opportunity of project 

participants in relation to knowledge transfer to their respective organization, the greater the degree 

of organizational learning.  Ability   

All interviewed project participants had generally worked for a long time period at their respective 

partner organization before MARE started (+3 years). All of them had insights in what different 

departments inside their respective organization do. Most interviewed project participants held some 

influence in their respective departments and for two partner organizations (MP2)(MP1) this influence 

extends to various relevant departments including higher‐ups and decision makers.   Motivation 

Three out of the six interviewed project participants (MP6)(MP3)(MP1) were not actively trying to share 

project knowledge with other colleagues from the same partner organizations and only transferred 

knowledge when the opportunities arose. For example, one project participant mentioned how project 

knowledge was only transferred when colleagues came asking for information about the MARE project. 

Three other project participants made an effort to share project knowledge with direct colleagues and 

one of those three participants (MP2) also shared project knowledge with other colleagues including 

colleagues at higher positions (e.g. decision‐makers).   Opportunity 

There was a clear difference in the amount of opportunities to transfer knowledge which were provided 

opportunity arose in which project knowledge could be transferred to colleagues. For example 

presenting project results during one lunch presentation. Two other project participants (MP3)(MP1) 

were afforded more than one opportunities to transfer project knowledge to direct colleagues. There 

were also two project participants (MP5)(MP2) who had various opportunities to transfer knowledge 

to direct colleagues and colleagues from other departments.  

Condition: Partner organization properties 

This condition was assessed based on the following indicators: ‘prior related knowledge’, ‘cognitive 

embedding’ and ‘supportive organizational context’. The hypothesis reads, the higher the adsorption 

capacity of partner organizations, which relates to their prior related knowledge and experience, the 

relevance of the project theme and the supportiveness of the organization, the greater the degree of 

organizational learning.   Prior related knowledge 

The past experience with the project theme or/and international projects differed for the six partner 

organizations. According to three interviewed project participants (MP5)(MP4)(MP2) their respective 

partner organization had none or limited experience with the project theme or the international 

contexts. Two other partner organizations (MP1)(MP6) had participated in at least one international 

project and one project with a similar theme. One partner organization (MP3) had extensive experience 

with both the theme and the international context due to its participation in several INTERREG III 

projects, national and international research projects focusing on a similar theme.     Cognitive embedding 

The project theme was seen as highly relevant to large parts of most partner organizations. Only one 

partner organization (MP4) reported a low score for cognitive embedding, with the project theme only 

being relevant to one department. The highest score for cognitive embedding was given to a partner 

organization (MP6) whose organization identified the project theme as one of the research topics. 

According to its project manager, the project theme was important to all relevant parts of the 

organization. 

Supportive organizational context 

Three out of the six project participants (MP6)(MP2)(MP1) stated that their respective partner 

organizations had only supportive factors and no restrictive factors towards learning and knowledge 

transfer related to climate change adaptation. Two other partner organizations were more supportive 

than restrictive towards learning and knowledge transfer. Only one partner organization (MP4) was 

fully restrictive towards learning about climate change adaptation. The interviewed project participant 

from this partner organization mentioned how colleagues showed no interest in the project and that 

the lack of technical background restricted the uptake of project knowledge.  

Synthesis and preliminary observations 

Our hypothetical model reads that two partner‐specific conditions ‘participant properties’ and ‘partner 

organization properties’ may affect the outcome ‘organizational learning’. Participants with the ability, 

and partner organizations with prior related knowledge, who view the project theme as urgent and are 

open to learning or change are expected to lead to high levels of organizational learning.   Table 4‐3 Overview of scores for conditions and outcome of organizational learning (MARE) 

Table 4‐3 provides an overview of all the scores for the conditions and outcome of organizational 

learning. For four project participants (MP2)(MP3)(MP4)(MP5) the scores of both conditions reflected 

the level of organizational learning. For two other partner organizations the opposite holds true and 

low level of organizational learning was reported despite the high scores in ‘participant properties’ and 

‘partner organization properties’. A major factor behind the low level of organizational learning for two 

project participants (MP1)(MP6) appears to be the lack of motivation to share project knowledge with 

colleagues (‘‐‘ score for both project participants). In additions, we believe that there was a lack of time 

in transferring project knowledge to partner organizations either due to the extra responsibilities as a 

lead partner (MP1) or the huge learning curve as a result of a lack of prior related knowledge (MP4). 

This might explain the low amount of knowledge transfer to colleagues and the resulting uptake of this 

knowledge by these colleagues for both partner organizations.  

The outcome ‘organizational learning’ was measured based on the extent to which project knowledge 

had been transferred to the partner organization and what was done with the project knowledge inside 

this organization. The methods used to transfer project knowledge in the organization was either 

through meetings to inform colleagues or giving presentations. How partner organizations used the 

project knowledge or results differed depending on the type of partner organization. Local authorities 

used the project knowledge to improve policies (e.g. new design standards for urban planning) or write 

new guidelines focusing on climate change. The scientific partner organizations included the project 

knowledge in their education (e.g. Climate Proofing Toolbox) and their scientific papers. 

  Project  (MP1)  (MP2)  (MP3)  (MP4)  (MP5)  (MP6)  Organizational learning  ‐  ‐‐  ++  +  ‐  +  ‐  Transmission (weight 1)  _{+  ‐  ++  +  ‐  +  ‐}  Presentation (weight 2)  ‐  ‐‐  ++  ‐‐  ‐‐  +  ‐  Interaction (weight 3)  _{‐  +  +  +  ‐  ‐‐  ‐‐}  Adoption (weight 4)  _{‐  ‐‐  +  +  ‐‐  +  ‐}  Influence (weight 5)  +  ‐  +  +  +  ++  ‐  Implementation (weight 6)  _{‐  ‐‐  +  ‐  ‐  +  ‐}  Participant properties  +  +  ++  +  ‐  ++  ‐  Ability  _{++  ++  ++  +  ‐  +  +}  Motivation  _{+  ‐  ++  ‐  +  ++  ‐}  Opportunity  +  +  ++  +  ‐  ++  ‐ 

Partner organization properties  _{+  ++  +  ++  ‐‐  +  ++} 

Prior related knowledge   +  +  ‐  ++  ‐‐  ‐  + 

Cognitive embedding  _{+  +  +  +  ‐  +  ++}