Introducción del concepto
de buffer de tiempo
Vamos a volver al tema de los buffers. Dijimos que necesitábamos construir
buffers de inventario delante de las limitaciones. Pero, un momento, puede que
nos hayamos precipitado. Lo que de verdad dijimos es que tenemos que proteger nuestra capacidad de explotar la limitación. ¿No es lo mismo? No necesariamente. Puede que la limitación física no sea un recurso, puede que sea el mercado o, siendo más específicos, el pedido de un cliente. ¿Y qué?
Si queremos garantizar la entrega a tiempo, a pesar de los problemas que causa Murphy, parece que la única solución es acumular inventario de producto acabado. ¿No es así? No siempre. Supongamos que los acuerdos que tenemos con nuestros clientes nos exigen entregar no más tarde de una fecha específica; no podemos enviar después de esa fecha, pero, si enviamos antes, nuestros clientes estarán felices. Sí, ya sé que éste no es siempre el caso, pero, ciertamente, es una situación muy común. En los casos en que tenemos la flexibilidad de enviar antes, ¿es el inventario de producto acabado la única forma que tenemos de proteger la puntualidad de las entregas?
Si lo preguntamos de esta forma resulta evidente que podemos proteger la fecha deseada de entrega a base de inventario o a base de tiempo. Podemos empezar a cumplimentar un pedido antes de la fecha dada, por la duración de sus procesos. Empezar antes de lo necesario nos da el tiempo suficiente para reaccionar ante las perturbaciones imprevistas y nos asegura la entrega a tiempo. Si no hay perturbaciones, terminaremos el pedido antes de la fecha prometida, pero el resultado no será un incremento del producto acabado, sino un envío más temprano.
Si volvemos a examinar lo que acabamos de decir, nos queda un cierto mal sabor de boca, parece que sólo estamos haciendo juegos de palabras. Sí, rodemos proteger con inventario o. como hemos visto en el último
104 EL SÍNDROME DEL PAJAR INTRODUCCIÓN DEL CONCEPTO DE BUFFER DE TIEMPO 105
ejemplo, podemos proteger con tiempo, con un lanzamiento más temprano. Tiempo e inventario no son sinónimos, y, aun así, nos parece que hemos repetido lo mismo dos veces.
¿De dónde viene esta sensación de incomodidad? Puede que debamos tratar el caso en que el cliente no acepta que se le envíen antes sus pedidos; en este caso, es obvio que la única forma de proteger es a base de inventario de producto acabado. ¿Cómo vamos a construir ese inventario? Empezando las operaciones antes de lo estrictamente necesario. Esto significa que, en ambos casos, las acciones que deben ejecutarse serán exactamente iguales: conseguimos la protección empezando antes. ¿Estamos tratando con dos mecanismos de protección, o es sólo uno?
Puede que la mejor forma de averiguarlo sea examinando otro caso donde la limitación sea un recurso físico. Este es el caso en el que nuestra intuición está mejor desarrollada. Aquí está claro que tenemos que garantizar que el inventario de protección está delante de la limitación. ¿Cómo nos aseguramos de que el inventario se irá acumulando? Pensemos en una fábrica en la que muchos productos distintos pasan por la misma limitación. La forma de construir el inventario es la misma de antes, empezando la producción de cada trabajo antes de lo que sería estrictamente necesario según los tiempos de proceso y de manipulación de materiales.
¿Cómo es que dos entidades distintas, tiempo e inventario, parecen ser la misma cuando se juzgan según las acciones que implican? Creo que esta uniformidad emana del hecho de que estos dos mecanismos de protección deben existir simultáneamente. En realidad no son dos mecanismos de protección, sino uno solo. La dualidad emana de los distintos puntos de vista con los que tendemos a ver las cosas. Podríamos decir que estamos intentando proteger dos cosas distintas. Una es la limitación, la otra es el rendimiento, el
output, de la limitación: los pedidos de los clientes.
Si usamos la terminología de protección de la limitación, nos centramos en garantizar que la limitación no estará ociosa. La terminología que usamos de forma natural es la de inventario; la composición específica de ese inventario no tiene relevancia alguna. En realidad, ¿a qué llamamos proteger la
limitación, si no es a proteger su rendimiento? Si nos centramos en el
rendimiento de la limitación, los pedidos específicos de los clientes, la terminología que usaríamos es la de tiempo.
Como ya hemos dicho, proteger la limitación y proteger su rendimiento es básicamente lo mismo, por lo que no es sorprendente que las acciones que se derivan de ello sean iguales; lanzar antes el material. ¿Qué terminología debemos usar de aquí en adelante, inventario o tiempo? Parece que nos encontramos ante una elección, pero ya hemos aprendido, en muchas ocasiones, que las elecciones arbitrarias son sólo la consecuencia de un entendimiento
tiempo para aclarar este tema, en vez de elegir al azar, con un 50 por 100 de probabilidades de arrepentimos de ello más adelante.
¿Qué hemos dicho? Si usamos la terminología de proteger la limitación, tendemos a usar el inventario como mecanismo de protección. La composición específica de este inventario no tiene relevancia alguna. Interesante. ¿Es posible que la composición del inventario no sea relevante? Parece sospechoso. Vamos a estudiarlo con más profundidad:
Proteger la limitación. ¿De dónde ha salido esta frase? En realidad, es una
versión abreviada del segundo paso de enfoque: decidir cómo explotar las limitaciones del sistema. ¿A que ahora está más claro? Si explotar la limitación significa tenerla trabajando continuamente, la composición del inventario no tiene importancia alguna. Pero, no es éste el caso. Explotar la limitación significa sacarle el máximo (en términos de la meta que se ha predeterminado). Nuestro famoso caso nos ha enseñado que la clave está en el contenido del trabajo con el que queremos activar la limitación. Sólo cuando trabajamos con un único producto se deteriora el significado de explotar a «hacerlo trabajar todo el tiempo».
Ya que la composición del trabajo de la limitación es de la máxima importancia, la protección se debe expresar como tiempo. Esta determinación (ya no es una elección) también está en línea con nuestra intuición cuando consideramos aplicaciones más amplias que la de producción. Proyectos, ingeniería de diseño, administración, por no mencionar los sectores de servicio, todos pertenecen al marco de nuestra discusión. Todos tratan de tareas que deben cumplir los recursos para conseguir una meta predeterminada. Pero, en esos entornos el inventario es con frecuencia invisible, mientras que el concepto
tiempo se entiende perfectamente.
Hemos decidido usar tiempo como nuestra unidad de protección, y, por lo tanto, cuando nos refiramos al buffer nos estaremos refiriendo al buffer de
tiempo. Por lo tanto, el buffer es un intervalo de tiempo: el intervalo de tiempo
en el que lanzamos el trabajo antes de lo que sería necesario si asumiéramos que Murphy no existe. Los buffers se expresan en horas, días o meses. ¿Qué determina la longitud de un buffer? (Fig. 20.1).
El buffer de tiempo es nuestra protección contra perturbaciones desco- nocidas. Lo que se desconoce de ellas no es que vayan o no a ocurrir; su ocurrencia es algo casi garantizado. Lo que no sabemos es cuándo ocurrirán, dónde afectarán, ni cuánto durará la perturbación. Dada la naturaleza aleatoria de las perturbaciones, es obvio que no estamos en situación de estimar el buffer de tiempo con precisión. Aunque tuviéramos el tiempo y los recursos necesarios para recopilar todos los datos estadísticos, sólo conseguiríamos una curva de probabilidad. En la figura 20.2 se enseña una curva así, en la que en el 20 por 100 de los casos la perturbación dura cinco minutos, y en el 1 por 100 de los casos dura dos días.
106 EL SÍNDROME DEL PAJAR INTRODUCCIÓN DEL CONCEPTO DE BUFFER DE TIEMPO 107
Probabilidad
Longitud de la perturbación
Fig. 20.1. La probabilidad de superar una perturbación en un recurso
determinado en función del tiempo que se necesita.
Podemos aprender más de ese gráfico si miramos su integral. Esto nos dirá la probabilidad de superar la perturbación dentro de un período de tiempo dado. Pero, ganaremos mucho más si miramos el impacto que tiene sobre lo que se tarda en terminar un trabajo que pasa por varias actividades. La figura 20.2 representa la probabilidad de terminar un trabajo en función del tiempo transcurrido desde su lanzamiento. Podemos ver que esta curva nunca alcanza una probabilidad del 100 por 100. A medida que pasamos a intervalos de tiempo más y más largos aumenta la probabilidad de superar las perturbaciones, pero nunca se llega a la certeza absoluta.
La determinación de la longitud del buffer de tiempo es una cuestión de juicio, y no es una tarea fácil ni trivial. Si queremos ser muy precavidos, y elegimos un buffer muy largo, podemos absorber cómodamente cualquier perturbación, pero, ¿a qué precio? Nuestro tiempo total de proceso será muy largo a priori, lanzaremos los materiales mucho antes de que podamos usarlos. Se inflarán los niveles medios de inventario en proceso y de producto acabado. Como resultado, aumenta nuestra necesidad de liquidez, se deteriora nuestra ventaja competitiva futura, y los costes financieros son más altos. Si elegimos
buffers muy cortos, nuestro tiempo medio de respuesta será muy rápido, pero
nos encontraremos con que tenemos que acelerar pedidos continuamente, y con que nuestras fechas de entrega no son demasiado fiables.
Vamos a insistir en ello otra vez. La determinación de la longitud de buffer implica la decisión de dirección más fundamental: la elección entre varias medidas. Cuando se eligen buffers largos se influye directamente en el nivel del
inventario relacionado con tiempo (trabajo en proceso y producto acabado). Por
lo tanto, influye indirectamente en las ventas futuras y el gasto operativo. La elección de buffers cortos influye directamente en el gasto operativo (aceleración de pedidos y control) y también en las ventas actuales y futuras (fechas de entrega poco fiables).
¿Quién debería tomar esta decisión? ¿Quién debería establecer la longitud de los buffers de tiempo? En la mayoría de las empresas no lo hace el director, ni siquiera el programados lo suele hacer el operario de la carretilla.
La decisión sobre la longitud del buffer debe estar en manos de las personas que son directamente responsables del resultado global de la empresa.
Fig. 20.2, Probabilidad de terminar un trabajo que pasa por muchas operaciones
en función del tiempo que transcurre desde el lanzamiento del trabajo.
Tiempo Probabilidad