P RE P LANNING AND E VALUATION

Ahora, en lugar que los operarios sean parte de un engranaje que no com- prenden, cada uno de ellos va a producir zapatos o muebles de principio a fin, va a sentirle el gusto a lo que hace, tendrá motivación para responsabi-

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Empresa constructora Tecsa, obra CauCau. Se agradece el aporte del ingeniero administrador Cristian Riquelme.

lizarse por el resultado de su labor y le va a poder mostrar a sus hijos los productos que él hizo.

Esto incide de sobremanera en la forma de organización del trabajo, por- que ahora las personas toman decisiones en sus respectivos ámbitos, lo cual genera como consecuencia un aplanamiento de las estructuras.

Hemos hablado de armonía entre especialización e integralidad, lo cual significa que podría haber alguna forma de modelo intermedio, con opera- rios responsabilizándose por parte del producto o, mejor aún, con personas que tienen la responsabilidad completa y subcontratan algunos servicios cuando es necesario.

Cuando no es posible alterar la estructura especializada del proceso, en- tonces una persona puede coordinarlo completo y ofrecer una sola cara al cliente. Es lo que hacen algunas empresas que venden tecnología, donde un gerente se encarga de coordinar las múltiples actividades internas que significa vender una solución tecnológica (presentación del producto, pro- puesta personalizada, importaciones, desarrollo local, instalación, soporte, etc.). En la figura 3-2 se aprecia la aplicación de la integralidad en forma individual.

Insumos

Operario Integral

Producto

Figura 3-2. Una persona. La

realización de todo el proceso está confiada a una sola per- sona, bien capacitada. Esa persona realiza todas las acti- vidades, tal como un vendedor integral que atiende, cobra y entrega.

Asociado a la integralidad en equipos de trabajo se utiliza el término dife-

renciación, para indicar roles que asumen los integrantes del equipo, sin

que llegue a ser considerado especialización, porque esos roles cambian en el tiempo. Anderson y Carter lo explican así (1994, pp. 59-60): “Los términos diferenciación y especialización son similares pero no idénticos. La diferenciación alude a la división de funciones, es decir, a la asignación de funciones a ciertas partes y no a otras. La especialización agrega estipu- lación adicional de que una parte desempeñe solamente, o predominante- mente, una función determinada… La diferenciación puede ser reversible;

un sistema puede reordenar sus estructuras para que funcionen más satis- factoriamente, como en el caso de los tardíos esfuerzos de la industria au- tomotriz estadounidense por modificar la línea de montaje”.

En la figura 3-3 se aprecia la aplicación de la integralidad en forma colec- tiva, como en el caso de los automóviles Fórmula Uno, donde un equipo bien organizado de mecánicos realiza una mantención integral al auto- móvil en cuestión de segundos…

Un esquema similar están empleando algunas fábricas de automóviles (como Volvo en Suecia). En lugar de línea de producción, el vehículo está fijo en el centro de un galpón y un equipo bien coordinado de técnicos lo arma con piezas prearmadas.

En la figura 3-3 la flecha sobre el círculo representa el necesario propósito común y el correspondiente alineamiento de intereses.

Insumos

Equipo con personas integrales

Producto

Figura 3-3. Un equipo.

La realización de todo el proceso puede estar confiada a un equipo de trabajo en la medida que la cantidad de acti- vidades lo amerite.

Veamos otros ejemplos de aplicación individual o colectiva de la integrali- dad.

Integralidad en la educación

Algo que se está discutiendo y aplicando cada vez con mayor profundidad es la incorporación de la integralidad en las universidades, por ejemplo, en la forma de una amplia formación básica común que puede llegar a ser el 70% de la carrera.

Un caso reciente es en la Universidad Adolfo Ibáñez, Chile, de amplia re- percusión por su prestigio nacional e internacional, donde justamente ya están aplicando este concepto en sus carreras. Y lo hacen con conocimien- to de lo que está sucediendo en el mundo, así es como invitaron en di-

ciembre de 2000 al Dr. Henry Rosovky28, quien señala (2001, p. E2): “A los alumnos egresados de instituciones de educación general (como los

liberal arts colleges en los Estados Unidos) les va mucho mejor que a los

alumnos egresados de instituciones vocacionales. El sistema es muy dife- rente en, por ejemplo, la mayoría de las universidades latinoamericanas porque uno va a la universidad para especializarse. También es cierto en la mayoría de las universidades europeas. Pero se puede especializar y además introducir un componente significativo de educación general”. Otro aporte interesante lo realiza el Dr. Reuven Feuerstein29 recomienda que los profesores enseñen diferentes materias en la enseñanza media — matemáticas, física, castellano, etc.— para que aprecien la facilidad de la transferencia, o mediación, y perciban que el conocimiento es uno solo, saliéndose de la absurda especialización que existe en los colegios (y que viene de los tiempos de la era industrial).

Vendedor integral

En Chile, hemos visto que grandes tiendas y cada vez más cantidad de comercio al detalle, adoptan la modalidad de vendedor integral, es decir, una persona vende, cobra, empaca y entrega, como en los tiempos “artesa- nales”, pero esta vez en el contexto de una organización, con amplios re- cursos y tecnología.

Es decir, el proceso “venta al detalle”, típico de la era industrial, con cua- tro actividades especializadas: vender, cobrar, empacar y entregar, realiza- das por personas dedicadas en la práctica a sólo una de ellas, ahora se sim- plifica hasta un punto que tiene solamente una actividad: venta integral. Por eso se dice que el proceso cambia de complejo a simple. Asimismo, el trabajo de las personas pasa de simple a complejo.

En el caso de las grandes tiendas, un aspecto poco comentado es la incor- poración voluntaria del cliente en el proceso de venta integral, normalmen-

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El doctor Henry Rosovky fue copresidente del un comité auspiciado por la Unesco y el Banco Mundial destinado a trabajar en la educación superior, como medio para promover el desarrollo de los países “en desarrollo”. También fue Decano de la Facultad de Ciencias y Artes de Harvard University, donde trabajó en la flexibilización de los programas de estudio y la creación de carre- ras interdisciplinarias.

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El Dr. Reuven Feuerstein es considerado uno de los más influyentes pensadores actuales en educación.

te él mismo ayuda a llevar los productos hasta la caja y coopera en empa- car, probando una vez más que la colaboración es innata en nosotros. Como resultado, la modalidad “vendedor integral” proporciona aumentos en el nivel de satisfacción de empleados y clientes, incrementa la eficien- cia y efectividad del proceso y disminuye los costos.

Otro aspecto fundamental es que típicamente combina los principales fac- tores del cambio en la organización, por ejemplo, en una de las implemen- taciones se hicieron las siguientes observaciones respecto a cada uno de los factores de cambio:

1. Estrategia: se armonizó la introducción del vendedor integral con la misión y en general con la estrategia de la organización.

2. Personas: se hizo sensibilización, anticipación, participación, capacitación y en general una buena preparación para el cambio, no se despidió gente por este motivo y sí hubo cambios en los puestos de trabajo.

3. Procesos: el flujo cambió radicalmente desde especialización hacia integralidad.

4. Estructura: se eliminaron dos niveles de supervisión: el supervisor funcional y los coordinadores de actividades. Se crearon nuevos puestos de apoyo a los vendedores integrales.

5. Tecnología: se crearon cajas especiales para atender a varios vendedo- res, rompiéndose el paradigma de una sola caja, ahora existe un termi- nal de pago con varias cajas, cada una de las cuales se abre según la tar- jeta de identificación del vendedor.

Equipo de técnicos de servicio al cliente

También vemos el concepto de integralidad en el caso de una mesa de ayuda en instalaciones con varios cientos o miles de usuarios con equipos computacionales a quienes atender. La estructura típica del proceso inclu- ye recepcionistas que reciben las llamadas y desde ahí se escala en la aten- ción técnica cada vez más especializada según el tipo de falla. Típicamente existen varios niveles de especialistas, esquema que presenta algunas difi- cultades, por ejemplo, en un banco, un técnico de conocimiento general y bien preparado en servicio al cliente realizó una excelente atención, sin embargo, para completarse requería la visita de un técnico especializado… éste, realizó la atención sin escuchar el cliente y ni siquiera saludar. ¿El resultado?… toda la acción fue mal evaluada.

En el rediseño, se cambió esa estructura de especialización por solamente dos niveles: el primero es un equipo de técnicos altamente capacitados que recibe las llamadas y soluciona sobre el 80% de los casos directamente por teléfono. Cabe destacar que si el técnico que recibe la llamada no puede so- lucionar el problema por teléfono, él mismo realiza la atención en terreno, ahorrándose tiempos de traspaso de información y errores de comunicación, al mismo tiempo que se agiliza la atención y se mejora la calidad del servi- cio. El segundo nivel es para temas altamente especializados que se trabajan con profesionales de dedicación parcial a quienes los técnicos de primer ni- vel solicitan ayuda.

Venta por mayor en una fábrica de alimentos

En este caso la estructura anterior era típica de una empresa de producción que vende al por mayor mediante rutas de vendedores y donde luego hay despacho y cobranza, además de amplia cantidad de trabajo administrati- vo.

Aquí se estableció un sistema de ventas, donde el vendedor toma el pedido y es responsable del crédito (excepto en pocos casos donde se responsabi- liza la gerencia), el despachador entrega, factura y cobra (en el mismo via- je en que entrega el pedido). También:

• Se eliminaron tareas administrativas y se incrementó el número de vendedores.

• Se capacitó a todos los involucrados. • Se modificó la estructura organizacional.

• Se automatizó el cálculo de comisiones, la definición de la ruta diaria de los vendedores y de las camionetas de reparto.

• Se proporcionó a los vendedores un formulario preimpreso de toma de pedidos, con los códigos y nombres de productos (en una hoja).

• Se diseñó un esquema de facturación en parte automático y en parte manual. Se comenzaron a emitir en el computador facturas prellenas con la información del cliente, de esta forma, el despachador sólo necesitó completar algunos datos (peso exacto de productos, devoluciones, etc.). Así aumentó notablemente la rapidez y disminuyeron los errores.

• Se dejó libertad en el precio de venta dentro de un cierto rango.

El costo de la solución: aproximadamente US$ 9.000. Resultados: la venta se duplicó y actualmente la fábrica es líder en tecnología y calidad, cuenta

con una planta modelo y maquinarias de última generación, ya no existen obreros en producción, sino técnicos bien preparados e integrales. Las ven- tas anuales superan los US$ 10 millones y los vendedores trabajan con terminales portátiles.