palynostratigraphy, palaeovegetation and depositional environment
8.2 Depositional environment
8.2.2 Palynomorph trends
La compañía se fundó sobre un concepto de ingeniería en el cual muy Pocos creían: que un producto de alta tecnología podía hacerse de cierta manera. El principal fundador de la compañía había estado asociado con universidades y aportó sus valores científicos a la compañía Creía firmemente —y todavía lo cree— que la excelencia lleva consigo sus propias recompensas. El principio operacional básico de la compañía es: “Luche por la excelencia” a partir de una perspectiva de “ganar-ganar”
La naturaleza del trabajo ciertamente ha Sustentado estos puntos de vista. Se han desarrollado nuevos productos que usan una tecnología actualizada que demanda un alto nivel de interdependencia entre grupos e individuos A menudo, hay un nivel alto de incertidumbre acerca de sus actividades y del cambio frecuente en la tecnología y en el mercado — o en la competencia, o en ambos. Hasta cierto punto pues, cada producto es un caso Único de aplicación. Los ingenieros aprecian “divertirse” y “aceptar el reto” con el trabajo que desempeñan El ambiente de este sector particular de la industria es altamente competitivo involucra grandes apuestas; hay un cambio rápido y repentino en las carreras de científicos e ingenieros de dotes muy elevadas, a menudo precoces.
La administración de la información científica y técnica es un aspecto importante para Continuar en la competencia en razón de la naturaleza del trabajo. En esta compañía —llamémosla “LED”−, a menudo la información se transfiere de una manera verbal, comunicación cara a cara, y hay un valor fuerte que estimula compartir la información.
∗ En esta sección estamos más que “profundamente en deuda” con Marcía Wilkof. Su disertación doctoral, la cual usamos ampliamente, sirvió como base para comprender la “organización colegiada”. Si dijéramos que fue co-autora de esta sección, nos quedaríamos cortos.
El estilo de toma de decisiones es participativo y estimula un flujo de ideas de “abajo hacia arriba”, cuya intención es generar el consenso sobre todos los temas en discusión. Esto quiere decir que toda persona que tome una decisión o sea afectada por una decisión tiene algo que decir respecto de ella. Consenso quiere decir no tener objeciones, ausencia de cualquier actividad que mine o interfiera. No significa que todos hayan de tener la misma opinión, idea o estrategia. No quiere decir que todos los miembros participantes tengan que expresar su parecer: que están de acuerdo en conceder cierta cantidad de tiempo para que el tema se resuelva por sí solo, se compruebe o se auto-destruya, o cualquier otra cosa. Esta forma de administración colegiada puede observarse en todas las decisiones, importantes o de menor cuantía, de la compañía LED, desde la estrategia corporativa y los objetivos de producto hasta las especificaciones de diseño y la remuneración de los trabajadores.
El poder, la influencia y el status se basan en el reconocimiento de iguales, no en la posición jerárquica que se ocupe en LED. El reconocimiento de iguales, a su vez, se basa en cuán competente se considera a una persona y, hasta cierto punto, en habilidades interpersonales. Se espera que la persona luche reciamente por aquello en lo que cree, pero de una manera amplia, abierta, justa y limpia.
La figura 3 ilustra los temas en LED, su “arquitectura colegiada”. ¿De dónde surgió tal cultura? Hemos insinuado que el fundador de LED aportó a la compañía sus valores académicos y científicos. Específicamente, había trabajado en un laboratorio universitario que realizaba investigaciones para el gobierno. Como tantos otros, decidió independizarse cuando su idea para un nuevo dispositivo no despertó interés en el laboratorio. Además de sus valores científicos, el fundador de LED tiene profundas convicciones religiosas y una alta ética profesional; cree que nadie, incluido él mismo, sabe todas las respuestas; que el mundo es un lugar confuso y ambiguo, con problemas y dificultades tan complejos, que cuanta más gente se pueda dedicar a trabajar en un problema, más oportunidades habrá para hallar una solución. Tenía y aún tiene mucha gente de confianza. En los días iniciales de la historia de la compañía no había oído hablar de la “Teoría Y” de McGregor ni de la administración participativa, pero tenía sus teorías propias, que parecían encarnar esos valores, y en los cuales creía firmemente.
Veremos una anécdota acerca del fundador (quien ya no es presidente de LED) la cual tiene como personaje a un ingeniero recientemente contratado. Este, que procedía de una compañía rival en el área de computación, le manifestó a la administración que traía consigo algunos “secretos” importantes de su antigua compañía. Cuando el presidente de LED escuchó esto, dice la anécdota, se enojó y le contestó al recién contratado ingeniero que “enterrara seis veces” esos secretos, diciendo que era la última vez que quería escuchar esa clase de latrocinio y que LED no realizaba sus actividades de esa manera.
Figura 3. La arquitectura de LED: arquitectura Colegiada, (Tomado de M. Wilkof, “Organization Culture”. Véase nota de la pág. 81.)
La estructura participativa o colegiada está ganando popularidad en los Estados Unidos, lo mismo que en otros países. Estamos aprendiendo del modelo japonés y también incorporando los preceptos de psicologías interpersonales. Esta estructura particular parece especialmente bien apropiada para las tecnologías científicas en rápido crecimiento y altamente competitivas que se apoyan en la investigación dinámica y en las divisiones de desarrollo.