Parallel Distributed Processing (PDP; Dell, Juliano &

Como colofón a esta presentación de los Datos Iniciales, basados en el Estudio de 2009, y para sustentar su total coherencia, más allá de que durante el presente trabajo se focalicen unos datos más que otros -o incluso que algunos no intervengan- ilustraremos todas las informaciones básicas que de estos datos se derivaron durante el proceso de su divulgación del Estudio, tras el análisis lógico-deductivo de los resultados estadísticos.

El siguiente ‘Resumen Ejecutivo’ (publicado como ‘Resultados’ del Estudio de 2009) nos hace de sumario de la ‘Situación de Partida’ de la presente Tesis.

RESUMEN EJECUTIVO (publicado en el Informe de 2009)

Más allá del detalle que se presenta en secciones posteriores, el estudio da pie a subrayar las siguientes observaciones:

 Independientemente de tener una práctica más o menos extensa, las empresas perciben ya la Gestión del Conocimiento como un lugar común y no como algo desconocido.

 El Conocimiento se reconoce como un activo Estratégico en el 93,6% de las empresas

o Muy Estratégico (37,2%) y bastante estratégico (56,4%)

o Sólo un 6,4% lo puntúa ‘neutro’ (3 de 1 a 5) y nadie (0%) lo puntúa poco (1 ó 2)

 Las empresas Asocian exhaustivamente -como en estudios anteriores- GC a ‘Personas’ (86,3%). Sin embargo ‘Innovación’ (51,3%) se consolida e incluso avanza, y emerge con fuerza la ‘Inteligencia Competitiva’ (42,5%) como el siguiente concepto más asociado, igualando en consideración a los tradicionales aspectos de ‘Formación’ (42,5%).

 Los Objetivos concretos de GC se refuerzan hacia ‘Resultados Económicos’ con un 26% (23% en 2003), mientras que Formación se mantiene en un cercano segundo lugar con un 25% (19% en 2003).

 Personas, Innovación y Resultados Económicos se reafirman como el núcleo de la Gestión del Conocimiento. Actualmente los Objetivos de Gestión del Conocimiento trascienden al individuo y su Formación, y se centran más en ‘Resultados’, en buena medida, por la contribución de las Personas al proceso de Innovación.

 Para un 39% (42% en 2003) de empresas, aspectos del Ciclo de Conocimiento (Identificar, capturar, distribuir...) mantienen todavía valor en sí mismos como

Objetivosde la GC.

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 103

5. Fase III. Resultados. a) Datos Iniciales

iii) Resumen Ejecutivo (Informe 2009)

 El Tipo de Conocimiento que más valoran las empresas es -como en estudios anteriores- el ‘Tácito - Individual’ (82,5%) seguido por el conocimiento ‘Explícito - Colectivo’ (76,3%)

 Las Ventajas Competitivas que declaran poseer las empresas se mantienen en Servicios y Productos, Estrategia, Servicio al Cliente e Innovación, con similares valores al 2003.

 Las Capacidades en que basan sus Ventajas Competitivas afianzan el ‘Equipo Humano’, el ‘Conocimiento, Experiencia y Know-How’, y se posiciona al mismo nivel la ‘Organización’.

 El Conocimiento ‘Propio’, idiosincrásico de la Organización se considera ‘bastante’ o ‘muy’ importante en un 86,1% de los casos, a pesar que en tan sólo en un 6,3% de las casos ese conocimiento ‘Inimitable’ (o difícil de imitar) representa una parte cuantitativamente muy importante del conocimiento global.

 Se consolida el hecho de que la Dirección General ‘Impulsa’las iniciativasde GC.

o Esta asunción de responsabilidades, pasa del 19% en 2001, al 30% en 2003 y alcanza hasta el 59% en el estudio de 2.007.

o También se confirma el concepto de más criterio (o menos desconocimiento) a cerca de quien impulsa GC: ‘Ns/Nc’ desciende del 30% en 2001, al 9% en 2003 y desaparece (0%) en el estudio de 2.007.

 Este impulso es ‘Administrado’ por diferentes departamentos e incluso, con frecuencia, por más de uno. Destaca Recursos Humanos involucrado en el 41,3% de los casos y ‘reaparece’ Sistemas de Información (31,3%) que no se veía muy representado en estudios anteriores. La existencia de Departamentos de Gestión del Conocimiento se mantiene alrededor de un 5%.

 Sigue existiendo un buen número de Proyectos de GC en marcha

o Un 56% de empresas están realizando Proyectos de GC

o En porcentaje representa un 11% menos que en 2003, pero este dato se modula con un incremento de las empresas que declaran haber realizado ya proyectos de GC (41%).

 Se incrementa significativamente el número de empresas que prevén Proyectos

futuros

o Un 58% de empresas han decidido iniciar Proyectos de GC en breve

o Esto representa un incremento del 50% respecto a 2003 (38%) y multiplicar por 3,5 los resultados de 2001 (16%)

 Las Iniciativas de GC más relevantes se concretan en ‘Sistemas de Información’ (18% como 2003, incluyendo Tecnología) y se dispara la Formación (17%) y mejora de competencias.

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 104

5. Fase III. Resultados. a) Datos Iniciales

iii) Resumen Ejecutivo (Informe 2009)

 Las Iniciativas concretas de GC pretenden Resolver aspectos de ‘Mejora de Procesos’ (17%) y facilitar el Acceso a la Información (16%) que duplica los resultados de 2003.

 La ‘Rigidez de la Organización’ (39%) sigue siendo la principal Dificultad asociada a la implantación de Proyectos de GC, junto a ‘Cultura’ (35%) y ‘Personas’ (28%).

 ‘Tecnología’ y ‘Coste’ desaparecen como Dificultades para implantar iniciativas de GC, en cambio emerge con fuerza la problemática asociada a la Dispersión Geográfica.

 Sigue sin reconocerse una buenaGestióndel Conocimiento, en general

o Sólo 3,8% declaran hacer una buena gestión, y un 12,7% hacerlo bastante bien

o El ‘suspenso’ en gestión se extiende hasta el 45,6% de las empresas

 Se observa una presencia de Recursos destinados a GC en las empresas, en este orden:

o Tecnología, Procedimientos, Programa y Estrategia, por este orden

o Poca presencia de sistemas de Evaluación, Formación y Departamento específico

 Sigue un bajo uso deIndicadores y Sistemas deEvaluación (Recursos)

o Un 63% de las empresas declaran no tener sistemas de Evaluación de la GC

o Aunque sube a un 20% (16% en 2003) los que sí tienen sistemas de Evaluación

 Se aprecia un alto uso de Tecnologías (Recursos) para los procesos de GC.

o Un 53% declara disponer de Tecnologías específicas para prácticas de GC

o Sólo 1,3% declara que no dispondrán de ellas a futuro.

 Hay una presencia aceptable de algunos Recursos significativos para el despliegue de GC

o 30% declaran tener un Responsable, y sube hasta casi el 50% tenerlo ‘a futuro’.

o 33% disponen de un Presupuesto y de mecanismos de Recompensa para la GC

 ElEquipohumanoes dispar.

o 57,5% declara dedicar entre 1 y 6 personas (o equivalentes) a actividades de GC

o En 2001, por contraste, un 60,3% no declaraba Equipo o respondía Ns/Nc

 La Inversiónen GC crece, y se sitúa en el entorno del 0,66% de las ventas en media

o Un 69% declara inversiones hasta el 0,5 de sus ventas, y sólo un 18% por encima

o El Ns/Nc baja del 51% aprox. de 2003 y 2001 hasta el 13,5 actual

 Los ‘Stakeholders’ (Agentes como Clientes, Proveedores, Empleados y Accionistas) valoran positivamente los esfuerzos de GC según las empresas

o Empleados y Clientes lo valoran mucho (50%)

o Los Proveedores lo perciben menos y los Accionistas es más incógnita (33% Ns/Nc)

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 105

5. Fase III. Resultados. a) Datos Iniciales

iii) Resumen Ejecutivo (Informe 2009)

 La GC se sigue considerando una prácticaPermanente, para el 70% de empresas (72% 2n 2003), y -cada vez más, parte de su día a día

o Es considerada ‘Muy’ o ‘Bastante’ permanente, por un 48,7%

o La consideran práctica ‘Esporádica’ sólo un 15,8%

 Se afianza la idea que la Gestión del Conocimiento Contribuye a la Competitividad

(93,7%).

o ‘Mucho’ o ‘Bastante’ pasa del 68,5% en 2003 al 79,7%, más de 11 puntos porcentuales

o ‘Nada’ o ‘Poco’ se reduce a un 6,3%

 Se afianza la idea que las Ventajas Competitivas generadas por la GC son Duraderas

(97,4%).

o ‘Muy’ o ‘Bastante’ duraderas en un 84,6% mejorando la percepción de 2003 (81,5%)

o Sólo un 2,6% cree que sean poco duraderas

 La Gestión del Conocimiento Evolucionará ganando importancia en las organizaciones.

o Un 82,5% considera que ganará ‘mucha’ o ‘bastante’ importancia.

o Nadie (0%) cree que perderá mucha importancia y sólo un 1,3% que perderá algo.

 Conclusiones

Con los resultados del estudio de 2003, más los antecedentes del estudio de 2001, y los datos obtenidos ahora en este estudio 2.007, aventuramos unas conclusiones que coinciden, de entrada, con las introducidas en el informe de 2003:

La GC se encuentra en fase de maduración. Esto lo avala su bajo nivel de integración en los procesos de la empresa, la dificultad en imputar costes, la variabilidad del equipo humano, la autocrítica en la Gestión, la falta de indicadores etc. No obstante....

La GC se encuentra en franca expansión y consolidación. Esto lo avalan los indicadores de proyectos, la contribución a la competitividad, la evolución respecto al estudio de 2001 y de 2003, el incremento de la inversión, el mayor conocimiento demostrado, la implicación de la Alta Dirección, etc.

A la vista de los resultados de este nuevo estudio podemos concluir que la etapa de maduración de la GC sigue su curso de manera lenta pero segura, lo cual nos debería hacer pensar que el riesgo de la ‘moda pasajera’ –si este fuese el caso- debería haber causado síntomas de agotamiento en el concepto, y no síntomas de crecimiento como se observa con los indicadores críticos actuales:

 Activo Estratégico (94%), Impulso de Dirección General (59%), Proyectos en marcha (56%), Proyectos futuros (58%), Tecnologías específicas (53%), existencia de un

Responsable (30%), práctica Permanente (70%), ventajas competitivas Duraderas

(82%), Evolucionará en importancia (83%), contribuye a la Competitividad (93,7%).

Tesis Doctoral. Joan Baiget i Solé Página 106

FASE III

Resultados

b) Realización empírica del