Como he indicado, una de las palancas para conseguir el desarrollo organizacional es acudir a la cultura de la Empresa, concepto que equivale al de la propia Organización. Cultura es Organización; es acudir a su propia esencia y como, por otra parte, la Organización la hemos definido como sistema abierto al entorno, a medida que ésta cambie aflorarán nuevos valores sociales que van a influir en la concepción y relaciones sociales. No solamente se producen cambios no controlados, sino que el reto que nos proponemos es que el Consultor puede ayudar a analizar, diagnosticar e intervenir en el proceso de cambio de la cultura existente por otra cultura que ejerza un efecto conductor en el comportamiento de los miembros del sistema social. Para el diagnóstico de la cultura de la Empresa se plantean varios métodos:
- La determinación inmediata de sus contenidos. Este enfoque es el que ha sido adoptado por Kasper y Holzmúller (1990).
- La determinación de sus consecuencias por lo que respecta a la orientación del comportamiento de los miembros del sistema social
que configuran la Empresa.
6.1. Orientaciones básicas
Entre los investigadores que han seguido esta visión se encuentra Púmpin (1989), que diferencia siete orientaciones básicas posibles en el comportamiento del trabajo:
1. La orientación al cliente, en el sentido de una ponderación de los problemas y necesidades del cliente y la relación con el mismo.
2. La orientación al personal, que parte de la consideración de las necesidades del personal y de los esfuerzos para su integración, así como también para una asignación eficiente en la empresa.
3. La orientación a los resultados y prestaciones, que se aprecian en la tendencia a alcanzar los objetivos empresariales.
4. La orientación a la innovación, que se traduce en una apertura a las innovaciones.
5. La orientación a los costes, en el sentido de una concienciación de los costes y en los esfuerzos para
alcanzar los objetivos de ahorro.
6. Orientación a la empresa, que busca la identificación del personal con la Empresa, en la lealtad que le debe a la
misma y en la fidelidad.
7. La orientación a la tecnología en la que se ponderan los procedimientos utilizados en los procesos empresariales.
Los resultados de esta clasificación se fijan en un perfil con cinco niveles (Púmpin (1988), Cultura Empresarial. Worldng Paper (Serie azul) n0 146, Universidad de Alcalá, Madrid. Díaz de Santos). También Rúhli (1990) determina las consecuencias de una cultura empresarial basándose en treinta y dos características ubicadas en tres áreas de la dirección:
- Las técnicas o instrumentos para la dirección.
- La dirección de personal.
- La estrategia empresarial.
Define Rúhli los resultados dentro de un perfil en forma de rueda. (Rúhli, Edwin (1990) Em methodischer Ausatz mr Erfassung und Gestaltung von Unernehmenskulturen”. Charles Lattmann, Heidelberg).
Al abordar este análisis de la cultura nos podemos encontrar con que no existe una cultura empresarial unitaria; que más bien es un desideratum de la dirección; nos podemos encontrar con varias culturas o, inclusive, con una contracultura. El Consultor en todo momento trata de cómo influir en la cultura empresarial, sabiendo que está cimentada en valores muy profundos dentro del sistema social y que no se puede cambiar por decreto. Muchos intentos en los años 80-90 fracasaron, debido a planteamientos totalmente superficiales y faltos de experiencia. Presento pnmero un modelo lógico en las fases de cambio cultural, presentado por Beatriz Muñoz-Seca (1984) Alta Dirección, Madrid, Pp. 1-7).
5.t Fases de cambio de cultura en la Empresa
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Caramente se define una metodología del cambio,, que comprende:
1.Es fundamental conocer cuál ha sido y cuál va a ser la misión y estrategia de la Empresa. Es el punto de partida y hacia donde queremos ir.
2. En este análisis de la cultura se debe partir del conocimiento de la situación actual con respecto a: integración de objetivos, proceso de comunicación, integración del factor humano y variables del clima laboral. El Consultor se sirve en esta etapa de los distintos cuestionarios que existen sobre diagnóstico organizativo; particularmente interesantes son los que yo he aconsejado de R.C.Preziosi (1985) sobre Cuestionario de Diagnosis Organizativa o el Cuestionario de Bion sobre Características de las Organizaciones “sanas” (abiertas) y “enfermas” (cerradas), que miden factores como: misión, estructura, liderazgo, relaciones, prermos, mecanismos de ayuda; si descendemos a niveles más concretos de los recursos humanos, los cuestionarios tratan de determinar los objetivos, reacción ante los problemas, toma de decisiones, respeto a los sentimientos, manejo de los
conflictos, métodos de aprendizaje, actitud ante las tareas, evaluación del desempeño, innovación, frustraciones, tradiciones...
3. Fijación de los valores de la Empresa. El proceso siempre es el mismo: analizar los valores existentes y, desde aquí, definir entre todos los nuevos valores consensuados. Para que estos valores formen parte del sistema social, es preciso que existan reuniones con todos los miembros, para ir buscando y definiendo los nuevos valores que la Dirección y los colaboradores van perfilando de cara al futuro. Miles de reuniones he mantenido sobre esta determinación de valores y ha sido de lo más apasionante confirmar la identidad de preferencias en los valores que deberían definir la Organización social, priorizando los referentes a calidad, servicio, liderazgo, trabajo en equipo y eficacia. Lo mismo con respecto a valores intrínsecos de cohesión, fidelidad, respeto, clima, honestidad y desarrollo personal y profesional.
4. Se debe proceder, con todo el material proveniente de las reuniones, a elaborar un análisis de la cultura existente, concretando aquellos valores que han aparecido como predominantes hasta el momento presente.
5. Supone dar un paso más, tratando de concretar un diagnóstico de la situación presente, integrando todos los elementos relativos al sistema de finanzas, tecnología, RRHH y los resultados obtenidos a nivel empresarial.
6. Una vez realizado el diagnóstico por el Consultor, se presenta a la Dirección y se discuten los puntos positivos y negativos de la situación actual con respecto a la cultura deseada.
7. Se debe diseñar un plan de actuación y de intervención a los distintos niveles, para conseguir la mejora en la efectividad y eficacia de los recursos a emplear. El diseño del plan de intervención debe implicar un pian estratégico a nivel de dirección, que se transfiera a los otros niveles de la Empresa, aprovechando de forma competitiva las oportunidades del mercado, aunando esfuerzos y creando una cultura participativa donde todos son necesarios. Se
concretarán el plan de comunicación, nuevas formas de delegación, estilos de dirección... Junto al plan estratégico, se debe elaborar un plan de acción de intervención, a nivel operativo, donde se programan las acciones a realizar, las personas y recursos a utilizar y el tiempo, junto a los objetivos a conseguir y los resultados esperados,
así como los sistemas de evaluación.
8. La última fase supone la ejecución del Plan, ajustado a las previsiones y el seguimiento de las distintas etapas para comprobar que se han conseguido los resultados.
Conviene resaltar cómo en cada etapa existen unas personas que actúan como propulsoras del cambio y que garantizan la continuidad del mismo. Gráficamente, lo expongo a continuación:
Niveles, etapas y responsables en el cambio de cultura
FUNCIONES RESPONSABLES
NIVEL ESTRATEGICO
MVEL OPERATIVO
1. Fij ación de estrategia