La movilidad al interior de los call centers está centrada fundamentalmente en los cambios de campaña y/o de plataforma de los teleoperadores/as, generada por el fin de campañas específicas en las que éstos se han ocupado o por la búsqueda de mejores condiciones laborales.
Casi en la totalidad de los casos estudiados, los supervisores/as han sido inicialmente teleoperadores/as que han asumido un rango administrativo superior a través de diferentes procedimientos. En tres de las empresas estudiadas se implementó hace algunos años un sistema concursable para postular al cargo de supervisor/a y en una de ellas se instaló como requisito para este cargo la formación en una escuela de supervisores/as en una capacitación anual.
En otro caso, el ascenso a supervisor/a está establecido por vía concursable. Sin embargo, existen procedimientos informales que operan en la práctica de la organización laboral, como se constata en la entrevista de Ricardo, supervisor de Teleperformance: yo postulé al cargo de supervisor, hice las pruebas y quedé. Pero
después, tú sabes que en muchos trabajos, cuando la gente, tus jefes no quieren que tú subas, aunque tengas las capacidades, vas a seguir estando ahí mismo. Me empezaron
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a tramitar, me tramitaron, me tramitaron y cuando ya no pudieron más, me subieron a supervisor.
En el caso de la tercera empresa, los trabajadores/as entrevistados mencionan que se implementó el concurso para acceder al cargo de supervisor/a después de un largo periodo en que éste era designado entre los ejecutivos/as de la misma empresa. El concurso orientado sólo a personas externas a la empresa generó resistencias entre los trabajadores/as por el desconocimiento de las capacidades de los ejecutivos/as del mismo call center y es posible que se instalara como mecanismo restrictivo a las relaciones personales que se establecen entre los supervisores/as y los ejecutivos/as a su cargo.
Algunos entrevistados/as señalan que en el periodo anterior a su ascenso como supervisores/as asumieron como “apoyo de supervisores/as”, realizando labores de colaboración a los ejecutivos/as con menor experiencia y complementando las tareas del supervisor/a formalmente designado. Este cargo no es reconocido dentro de la organización empresarial y es desarrollado por los supervisores/as sin modificar su contrato de trabajo ni las condiciones salariales. Uno de los supervisores menciona el periodo de tres meses en que se ocupó como “apoyo de supervisor/a” como “periodo de prueba” para ascender formalmente a este cargo. El tiempo en que los trabajadores/as asumen la labor intermedia entre
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teleoperador/a y supervisor/a permite a las empresas conocer las habilidades de liderazgo, innovación y disposición a imponer los requerimientos empresariales y obtener fuerza de trabajo gratuita a través de exigencias no establecidas en el contrato laboral de los ejecutivos/as de call centers.
En la mayoría de los call centers el ascenso al cargo de supervisor/a no se realiza mediante procedimientos estandarizados sino a través de la evaluación subjetiva que realiza el supervisor/a de los ejecutivos/as a su cargo. La gran mayoría de los teleoperadores/as entrevistados señala que el ascenso al cargo superior, y también la movilidad en las diferentes plataformas al interior de los call centers, depende fundamentalmente de las relaciones personales y la afinidad que se establece entre el supervisor/a y los trabajadores/as a su cargo. Este tipo de relación se evidencia en la entrevista de Mariana, teleoperadora de Atento: los chicos se hacen amigos de los
supervisores y ellos mismos les ofrecen después "¿Querí’ ser supervisor? yo te hablo con el coordinador para que te ponga ahí para supervisor”. En cambio, si uno postula para ser supervisor tiene que tener un título técnico profesional, tener más de un año y una pila de cosas, pero por amistad y por lo bajo mandan un curriculum al coordinador y uno puede ser jefe.
Junto a las relaciones personales -‐que actúan como mecanismo informal de selección-‐ se exige la no participación sindical como requisito para ascender al
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cargo de supervisor/a. La cercanía a los intereses empresariales y la total disposición a cumplir los requerimientos de la empresa son asegurados a través de esta exigencia. La relevancia de este aspecto se observa, por ejemplo, en el caso de uno de los supervisores entrevistados quien fue obligado a desafiliarse del sindicato en el cual participaba como teleoperador para asumir el nuevo cargo ganado a través de concurso. También la resistencia a esta exigencia se observa en el caso de Paula, teleoperadora de Teleperformance, que desecha la posibilidad de postular al cargo superior por esta razón: nunca pensé en ser supervisora, porque además de que
estaba sindicalizada, yo no podía, es que era casi humillante cachai [¿entiendes?]. Porque yo siempre estaba como alegando y eso te resta bonos con los jefes para postular a los otros cargos. Y los supervisores se caracterizan más por ser, como que acatan todo, tiene que estar del lado de la empresa, no al lado de nosotros. Si no, no sirve.
A pesar de la estandarización de la mayoría de los procedimientos de organización del trabajo en los call centers, la movilidad al interior de estas empresas opera habitualmente por relaciones personales. La posibilidad de obtener mejores condiciones laborales por el cambio de plataforma o de ascenso a supervisor/a a través de relaciones de cercanía y afinidad personal impone, como señala Virno (2003b): la ambivalencia, el oportunismo y el cinismo como cualidades de la fuerza de trabajo. En este caso particular, la ductibilidad no se requiere para adaptarse a nuevos procedimientos de trabajo sino para establecer relaciones personales afines
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con el estamento superior. El oportunismo se evidencia, por ejemplo, en el caso del teleoperador que acepta desafiliarse del sindicato para poder acceder al cargo de supervisor. Estas constataciones permiten confirmar lo señalado por Virno (2003a) puesto que la incertidumbre y los valores que produce la “modernización” son efectivamente utilizados en la actividad productiva actual, en este caso como procedimientos habituales en las formas de organización del trabajo.
6.5. “Estímulos” a la productividad.
Algunos de los trabajadores/as entrevistados señalan la existencia de diversas iniciativas orientadas a estimular la productividad de los teleoperadores/as en los call centers. Concursos, competencias entre plataformas, premios, elección del mejor ejecutivo/a del mes, celebraciones por obtención de bonos, entre otras, son mencionadas como iniciativas implementadas por la empresa –habitualmente la empresa cliente del call center-‐ o gestionadas por los supervisores/as. En uno de los call centers se menciona que el amplio espacio de autonomía de los supervisores/as les permite generar dinámicas propias que buscan aumentar la productividad de los teleoperadores/as a su cargo. Las capacidades de iniciativa, innovación y creatividad son utilizadas por los supervisores/as para generar mecanismos que potencien la competitividad y la superación de las metas individuales y grupales.
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Como señala Maricela, supervisora de Atento: es tener estrategia, es pensar cuando
no hay nada que hacer, ¿qué puedes hacer?, ¿qué tengo que hacer mañana para que esta cosa sea distinta?. Imagínate en mi grupo que son nuevos, con 3 o 4 antiguos. Los dividí en cuatro grupos, les pasé una cartulina, plumones y les dije ‘chiquillos, inventen un grito de guerra’, y el grupo que gane puede retirarse antes. Mañana vamos a hacer, no sé… todos de animales.
Según los datos obtenidos, estos mecanismos de estímulo a la productividad no son de utilización masiva en las fábricas de la charla: se implean sólo en dos de los call centers estudiados y habitualmente en las campañas en las que se logran cumplir las metas. Estos antecedentes se diferencian sustantivamente de los resultados que obtuve en el estudio de la configuración de la subjetividad en trabajadores/as del sector servicios en una región del sur de Chile (Escobar, 2004). En este estudio constaté el uso de diversas iniciativas empresariales de captura de la subjetividad y de identificación de los trabajadores/as con los intereses de la empresa: concursos para presentar iniciativas de mejoramiento de las ventas, elección del mejor trabajador/a, preocupación por la vida privada de los vendedores/as, entre otras. Si bien se observaron ciertas resistencias, estos procedimientos lograron efectivamente que los trabajadores/as se sintieran más cercanos a los intereses empresariales y aumentaran su productividad. El interés de los call centers no está en lograr el compromiso de los trabajadores/as sino en capturar habilidades humanas básicas de una fuerza de trabajo de bajo costo.
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