Meliá Las Dunas.
33 En la aplicación del paso uno se cuenta con el apoyo y compromiso de la dirección y trabajadores de la entidad. Además se conformó un grupo de expertos que se dedicaron a la actividad de diagnóstico de la PRH. Se estableció un nivel de confianza del 99%, una proporción estimada de error del 1%, un nivel de precisión de ±10% y una constante estimada K igual a 6,6564, obteniéndose como resultado que se deben emplear siete expertos para realizar el diagnóstico de la actividad. A partir de esta determinación se seleccionaron los miembros de dicho equipo (Ver anexo 2), quedando conformado el mismo como se muestra en la tabla dos.
Tabla 2. Relación de expertos seleccionados. Fuente: Elaboración propia
Paso 2: Elaboración del cronograma de diagnóstico.
Luego se procedió a elaborar un plan de trabajo expresado en un cronograma de ejecución de actividades necesarias para llevar a cabo los objetivos del diagnóstico como se puede observar en la tabla tres.
34 Tabla 3. Cronograma de diagnóstico. (Fuente: Elaboración propia)
No Actividades a desarrollar Fecha de inicio Fecha de terminación 1 Caracterización general del hotel y snack-bar 1/11/2013 11/11/2013
2 Análisis interno 10/11/2013 25/11/2013
3 Análisis externo 26/12/2013 1/1/2014
Análisis DAFO 4/1/2014 15/1/2014
4 Evaluación de los resultados del diagnóstico 19/01/2014 15/02/2014 Paso 3: Ejecución del diagnóstico de PRH en el Hotel
Actividad 1. Caracterización general de la empresa objeto de estudio y del Área de Recursos Humanos
Caracterización general del hotel Meliá Las Dunas.
El hotel “Meliá Las Dunas’’ forma parte del destino turístico “Cayos de Villa Clara”, encontrándose a una distancia de 10 Km. del aeropuerto “Las Brujas” y aproximadamente 116 Km. del aeropuerto internacional “Abel Santa María” de la ciudad de Santa Clara. Integrado por la exuberante flora y fauna de Cayo Santa María, perteneciente al archipiélago Jardines del Rey y se encuentra ubicado en la primera línea de la playa con arenas blancas y aguas cristalinas color turquesa de aproximadamente 2 070 metros, esto lo convierte en uno de los destinos más exóticos del caribe cubano. Por su tipología se clasifica como hotel de playa, categoría cinco estrellas y por su tamaño como grande, dado que se comercializa como hotel de 925 habitaciones, con 19 salas de suite, lo que representa un total de 944 habitaciones. La entidad comenzó su explotación el 1 de diciembre de 2006, comercializado como hotel de familia.
Propósito estratégico del Hotel Meliá Las Dunas.
El objeto social del Hotel “Meliá Las Dunas” está encaminado a las actividades de administrar, promover y comercializar la entidad en dirección al turismo internacional y otros usuarios, para lo cual cuenta con la administración de la Sociedad Mercantil Cubana Grupo de Turismo Gaviota S.A.
El objeto social del mismo está encaminado a las actividades de administrar, promover y comercializar la entidad hotelera en dirección al turismo internacional y otros usuarios,
35 para lo cual cuenta con la administración de la Sociedad Mercantil Cubana Grupo de Turismo Gaviota S.A.
Misión: Brindar servicios de alojamiento, restauración y recreación, al turismo
internacional y nacional, con calidad y profesionalidad de manera que se complementen con el atractivo natural de sol y playa, cultura, historia y la hospitalidad de los trabajadores, para satisfacer las expectativas del mercado turístico que nos visita, mediante una planta hotelera categoría cinco estrellas y personal calificado.
Visión: “Producto turístico sostenible, de alta calidad y preferencia, que garantiza la
fidelización de los clientes, contribuyendo a fomentar el destino turístico “Cayos de Villa Clara” como destino de excelencia y al desarrollo del turismo como principal renglón económico del país, con alto nivel de profesionalidad, productividad y moral revolucionaria de nuestros trabajadores”.
Estructura organizativa del hotel Meliá Las Dunas.
En correspondencia con los servicios que se brindan, la estructura organizativa del hotel está compuesta de la manera siguiente: áreas de Dirección, Ventas, Calidad y Atención al Cliente, Recepción, Pisos, Alimentos y Bebidas, Cocina, Panadería Dulcería, Animación, Restaurante Obrero, Servicios Técnicos, Jardinería, Compras, Almacén, Economía, Riesgos, Recursos Humanos y de Seguridad y Protección. Estas áreas se subordinan a la Dirección General, la cual está integrada por un Director General (por la parte extranjera) y un Director Adjunto (por la parte cubana). Aquí se incluyen también los Asesores Extranjeros en las áreas de Cocina, Alojamiento y Animación. El organigrama que representa la organización de la estructura organizativa del hotel se muestra en el anexo 3.
Caracterización del Área de Recursos Humanos.
El hotel cuenta con una plantilla cubierta de 793 trabajadores y de estos solamente 495 trabajadores conforman su plantilla aprobada. La fuerza de trabajo de sexo femenino representa el 58% con un promedio de 34 años y la masculina un 42% con un promedio de 31 años de edad. La figura tres presenta otros datos de interés relacionados con la fuerza de trabajo del hotel, basados en su actual plantilla cubierta.
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Figura 3: Composición de los trabajadores del hotel “Meliá Las Dunas” por
categoría ocupacional y nivel de escolaridad. (Fuente: Hotel Meliá Las Dunas) La distribución por edades de los trabajadores del hotel en general se muestra en la tabla cuatro.
Tabla 4. Resumen de las edades de los trabajadores del hotel “Meliá Las Dunas”
El departamento de Recursos Humanos de la entidad objeto de estudio tiene como objetivos estratégicos:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de RRHH con competencias laborales y motivaciones suficientes para conseguir los objetivos de la organización en un entorno altamente competitivo.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizativas y de trabajo, y un ambiente y clima laboral que favorezcan el desarrollo personal, la satisfacción de las aspiraciones y el logro de los objetivos de la organización y los individuales de cada uno de los miembros.
Alcanzar la eficiencia, eficacia y la competitividad deseada por la organización o entidad laboral con los recursos humanos disponibles.
Por otra parte establece como misión: lograr el éxito de los objetivos estratégicos de la organización mediante la generación de competencias y compromiso organizacional como componentes clave en el proceso de creación de valor.
37 El área cuenta con una plantilla aprobada de tres trabajadores con tres plazas cubiertas compuestos por un Jefe de RR.HH, un especialista “C” en Gestión de los RRHH y un técnico “A” en gestión de los RRHH. (Ver anexo 4)
Caracterización del área de Alimentos y Bebidas del hotel Meliá Las Dunas Restaurantes del hotel Meliá Las Dunas
El Departamento de Alimentos y Bebidas, tiene como su función social: elaborar, vender y presentar toda la oferta que en servicios de restauración soliciten los clientes, es un área de suma importancia dentro de la estructura de un hotel ya que constituye por lo general su segunda fuente de ingresos.
El hotel cuenta con 10 restaurantes: Dos restaurantes buffet, un Club Cubano (que es pizzería), un Ranchón Playa y el resto son restaurantes especializados, entre ellos se encuentran: Restaurante Romántico, Italiano, Mexicano, Oriental y Marinero en los cuales podemos encontrar las más diversas ofertas gastronómicas.
El buffet presta servicio de 7:00 a 10:00 a.m, en desayuno, de 1:00 a 3:00 p.m., en almuerzo, de 7:00 a 10:00 p.m., en cena. Los especializados trabajan por reservación y abren de 6:30 a 10:00 p.m.
Para los objetivos de la investigación sólo se realizarán los análisis correspondientes en el área de bares, específicamente en un snack bar. A continuación se describen las principales características del funcionamiento de los bares.
Bares del hotel Meliá Las Dunas
Sistema de trabajo, establecimiento de turnos y horarios.
La instalación posee diversos bares como son: un lobby bar, dos aqua bar, dos snack bar, tres bar playa y un beer-garden; que ofrecen coctelería y variedad de bebidas nacionales e internacionales. En el caso del lobby bar y el beer-garden, ofrecen servicios todo el día. Este último posee gran popularidad fundamentalmente en el mercado nacional, debido a que ofrece gran variedad de cervezas. En el lobby bar, se establecen dos turnos de trabajo fundamentales, el turno de 6.30am - 3.00pm y el de 3.00pm- 11.30pm, existe un grupo de trabajadores que tienen que quedarse ofreciendo servicio toda la noche, estos van rotando. El beer-garden opera de manera similar al lobby bar. En el caso de los dos snack bar comienzan el servicio a las 10.00 am con el desayuno que se extiende hasta las doce que comienza el horario de almuerzo, el local cierra a las 6.00pm. También ofrecen el servicio de bodas que comienza a las 7.00pm y termina a
38 las 11.00pm. Los aqua bar (2) y bar playa (3) comienzan el servicio a las 10.00am, pero uno de los dos trabajadores tiene que apoyar diariamente en el buffet en el desayuno y el otro es el encargado de montar el bar. Estos bares concluyen su servicio a las 6.00pm. Tareas diarias
Diariamente se llevan a cabo diversas tareas para poder desarrollar el servicio correctamente y ejecutar un estricto control de los bienes materiales con los que se opera. Al final de cada jornada laboral se realiza un inventario de todas las bebidas y bienes con que cuenta el bar y se ejecuta un pedido en base a las necesidades del mismo y al presupuesto asignado. Este presupuesto está determinado por la cantidad de cliente en la instalación y por la época del año.
Operaciones de limpieza y mantenimiento.
Estas actividades guardan estrecha vinculación con el departamento de pisos, ya que las camareras de áreas son las encargadas de limpiar las veces que sean necesarias los bares, pero los dependientes deben velar por el mantenimiento de la limpieza y la organización e higiene de los locales.
Normas establecidas para la atención al cliente y presencia personal.
Desde el arribo del cliente al bar es apropiado para darle una buena acogida, ya que de esto depende en gran medida su opinión con relación al servicio. Deben ser aplicadas las normas de cortesía, saludando de acuerdo con la hora del día y las frases adecuadas para darle la bienvenida. En el caso de los bares que poseen servicio a la carta y exista mucha carga de trabajo en ese momento, se podrá entregarle la carta para que vaya seleccionando algún coctel o bebida mientras espera a ser atendido.
El personal de servicio debe estar correctamente uniformado y no debe usar accesorios ajenos al uniforme. En el caso de las mujeres no deben usar maquillajes intensos o dobles aretes. Los hombres deben estar correctamente pelados y peinados. Tampoco deben usar pulsos, anillos o relojes.
Productos más vendidos.
En la coctelería internacional, tiene mayor demanda el Bloody Mary, la Margarita y el Screw Driver. Los cocteles nacionales poseen mayor solicitud, tales como Cuba Libre, Mojito, Piña Colada, Varadero Sunrise y Ron Punch. Dentro de los cocteles sin alcohol se consumen la Piña Colada Virgen, el Mojito Virgen y el San Francisco,
39 fundamentalmente. Dentro de las diversas variedades de café se destacan el Café Capuchino, el café con leche, el Café Cubano y el Café expreso.
Métodos utilizados para identificar los clientes repitentes y normas establecidas para su atención personalizada.
En relación a los bares no existe un método fijado para desarrollar una atención personalizada o diferenciada con los clientes repitentes. Esta actividad depende de la creatividad y el entusiasmo de los dependientes
Estructura y plantilla del snack-bar “San Salvador”
La Plantilla en el área es de 6 trabajadores la cual se estructura de la siguiente forma: un capitán de salón que es el responsable del punto y dos dependientes. En la cocina del snack laboran un jefe de partida y dos elaboradores de alimentos. (Anexo 6 y 7)
Funciones y responsabilidades
Orientar y supervisar las operaciones antes de la apertura , durante los horarios de servicios y al cierre o cambio de turno
Confeccionar los menús y cartas de precios , conjuntamente con el chef el especialista de compra y economía
Informar al director de la instalación sobre el desarrollo de los servicios gastronómicos del snack - bar.
Decidir y organizar las formas y tipos de servicios que se realizaran
Participar en el diseño, montaje, ambientación y decoración del salón.
Planificar , organizar , y dirigir banquetes y actividades especiales
Aplicar las técnicas de ingeniería de productos y precios , participando en los análisis de los resultados económicos de todas la actividad de gastronomía
Operaciones de apertura y cierre
1. Montaje de Bar se realizan las operaciones de conteo , reposición y repaso 2. Organización antes del horario de servicio
Actividad 2. Análisis Interno de la PRH
El objetivo del análisis interno es precisar fortalezas y debilidades del área estudiada, evaluar los recursos del snack-bar, considerando los resultados de la Matriz DAFO para contribuir de manera efectiva a la elaboración de un diagnóstico estratégico de los recursos humanos con calidad, como base para elaborar la planificación estratégica. (Martínez y col, 2002).
40 A partir de la aplicación de tormentas de ideas, entrevistas y encuestas, con la participación activa de técnicos, especialistas y dirigentes del hotel se identificaron las debilidades y fortalezas que se describen a continuación.
Fortalezas
1. Existencia de un modelo para la evaluación mensual del desempeño que mide aspectos pertinentes y necesarios para el buen funcionamiento del proceso de PERH.
2. Para realizar la capacitación interna en la instalación se llenan los modelos de DNA, que recogen las necesidades de formación del trabajador y se analizan los señalamientos de la Evaluación del desempeño.
3. Buenos niveles de desempeño técnico en el personal del snack-bar.
4. Personal de servicio, joven y con experiencia de trabajo, unido a un grupo de trabajadores fundadores que constituyen un baluarte en la formación y conservación de los valores de la instalación.
Debilidades.
1. Insuficiente personal en el área, lo cual imposibilita el buen funcionamiento del servicio y la rapidez del mismo.
2. Inexistencia de forma general de una buena base idiomática, necesitando además elementos básicos de diferentes idiomas, fundamentalmente el francés, siendo Canadá uno de los principales mercados de la instalación.
3. Inadecuada presencia personal de los trabajadores del área.
4. Deficiencias en las competencias del personal del área con respecto a las costumbres y tradiciones del país así como nuevas tendencias internacionales. 5. Incumplimiento de las normas establecidas para la atención a clientes según
clasificación de los mismos.
6. Violación de algunas normas higiénico-sanitarias por parte de algunos trabajadores. 7. Falta de dominio de la filosofía de la cadena hotelera en la cultura empresarial del
área por parte del personal.
Actividad 3. Análisis Externo de la PRH
El análisis externo se realizó a partir de sesiones de trabajo en grupo con el consejo de dirección y los principales especialistas del área, lo que permitió determinar las
41 principales amenazas y oportunidades que el entorno ejerce sobre el snack-bar y el hotel en general.
Amenazas
1. La selección del personal que trabajará en esta área se realiza a través de oficinas empleadoras sin la presencia de directivos del área.
2. Ineficiencia de proveedores y terceros que no entregan productos a tiempo y con la calidad requeridas.
3. Falta de cristalería en el snack-bar que afecta la calidad y rapidez del servicio. 4. Ilegitimidad de algunas bebidas que se ofrecen debido a su repercusión en los
costos.
5. Inexistencia de perfiles de cargo por competencias que guíen la actuación de los trabajadores del snack-bar.
6. Crecimiento habitacional acelerado en el destino Cayos de Villa Clara con hoteles nuevos y más atractivos para el cliente.
Oportunidades
1. El Jefe de RR.HH es quien solicita a la Agencia Empleadora las necesidades de fuerza de trabajo para el completamiento de la plantilla del Hotel.
2. El Jefe de RR.HH tramita toda la información necesaria para la contratación de la fuerza de trabajo, de los movimientos de los trabajadores entre departamentos o de cargos así como de las bajas que se producen.
3. Interés del país de realizar estudios de organización, planificación e idoneidad del personal con motivo a la implementación de la nueva política económica y social cubana expresada en los lineamientos del PCC.
Análisis del estado actual de la PRH en el hotel.
El análisis del estado actual de la PRH, se refleja después de identificar todos los factores que inciden de manera positiva o negativa en el tema objeto de estudio. Para ello, se emplearon técnicas analíticas para conocer cómo se ubica la actividad de planeación de recursos humanos en el área objeto de estudio.
Se aplica la técnica de la matriz DAFO, es una potente herramienta para el análisis de las situaciones y contribuye significativamente en el análisis de situaciones. (Ver Anexo 5). Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, presentadas anteriormente se analizan de acuerdo a la evaluación realizada por el grupo de diagnóstico, donde se
42 otorgó una puntuación de 1 a 5, para medir el impacto de estas en el área. Posteriormente, se ubican los valores en un eje que cruza los factores internos y externos, para obtener un valor (X; Y) que se ubica en un cuadrante con el resultado del estado actual de la PERH para proyectar la estrategia de actuación para su mejora. A continuación en las tablas cinco y seis se evalúan por su nivel de importancia los factores internos y externos que intervienen en la PRH en el hotel, para realizar una ponderación de sus resultados.
Tabla 5. Evaluación de los factores internos por su nivel de importancia. (Fuente: Elaboración propia.)
Factores Internos
Fortalezas
Nivel de Importancia (puntos)
5 4 3 2 1 1 X 2 X 3 X Debilidades 1 X 2 x 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X
Tabla 6. Evaluación de los factores externos por su nivel de importancia. (Fuente: Elaboración propia). Factores Externos Oportunidades Nivel de Importancia(puntos) 5 4 3 2 1 1 x 2 X 3 X Amenazas 1 X 2 X 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X
Con los resultados obtenidos en la evaluación de los factores internos y externos se utiliza el método explicado en el Anexo 5, utilizando la Ecuación 1 para ponderar los resultados tomando en cuenta su nivel de importancia.
43 Fr = i
1 5 Gi Cf (1) Donde: FR: Factor resultanteGi: Importancia de cada factor CF: Cantidad de factores por grupos Factores internos (eje X)
Sustituyendo en la ecuación (1) se tiene: (+) Fortalezas → FR (F) = (4 * 2) + (3 * 1) = 11 ( -) Debilidades → FR (D) = (5 *4) + (4 * 3) = 32
Valor resultante de los factores internos (X): = FR (F) - FR (D) = 11- 32 Valor de los factores internos resultantes (X): = - 21
Factores externos (eje Y)
Sustituyendo en la ecuación (1) se tiene:
(+) Oportunidades → FR (O) = (5 * 1) + (4 * 2) = 15 ( -) Amenazas → FR (A) = (5 * 3) + (4 * 2) + (3 * 3) = 32
Valor resultante de los factores externos (Y): = FR (O) - FR (A) = 15 - 32 Valor de los factores externos resultantes (Y): = - 21
Luego de obtener el valor resultante por los ejes X y Y, se ubicaron los valores para obtener finalmente el cuadrante que brinda la información del estado actual de la PRH del snack-bar, representado en la figura cuatro. Los posibles estados en que se puede clasificar la actividad son: Nula, Pobre, Incógnita y Óptima según la localización en el eje de coordenadas. A partir de este resultado se comienzan a emprender acciones en correspondencia con lo recomendado en cada cuadrante.
44 Figura 4. Ubicación del estado actual de la PRH en el Hotel a partir de la Matriz DAFO. (Fuente: Elaboración propia)
A partir de los resultados obtenidos en el gráfico se concluye que el proceso de PERH en el Hotel se encuentra en un estado nulo, donde la estrategia a seguir en la actividad es (Mini-Mini), consistiendo en tratar de aplicar una estrategia que permita minimizar las debilidades detectadas y de esta forma potenciar que se minimicen las amenazas que presenta el entorno. En este sentido se debe trabajar en minimizar debilidades que la afectan, tomando en consideración un procedimiento adecuado para la PRH en los tres horizontes de tiempo: corto, mediano y largo plazo que permita en primer lugar eliminar deficiencias en las competencias del personal del área y demostrar que es insuficiente el personal que labora en el área, lo cual imposibilita el buen funcionamiento del servicio y la rapidez del mismo. En este sentido se deben emprender acciones estratégicas adaptativas hacia la PRH.