PHILOSOPHICAL UNDERPINNING

Se da el nombre de socialización u orientación organizacional a la manera como la organización  recibe a los nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que  se comporte de acuerdo a las expectativas de la organización. 

La misión, la visión,  los  objetivos organizacionales y  la cultura  constituyen  el contexto  complejo  en que trabajan y se relacionan las personas en la organización. Es normal que la organización  trate  de  adaptar  las  personas  a  este  contexto,  en  especial  las  que  apenas  ingresan  en  la  organización: los nuevos empleados. 

La cultura  organizacional es el modo  de vida  de la  organización en  todos  sus aspectos: ideas,  creencias,  valores,  costumbres,  expectativas,  reglas,  técnicas,  etc.  Todo  esto  debe  ser  compartido  por  todos  los  miembros  de  la  organización,  por  lo  tanto  debe  ser  aprendido  y  aceptado por los nuevos miembros para el buen funcionamiento de la organización. 

Los elementos principales de la cultura organizacional son: 

1) Lo cotidiano del comportamiento observable: cómo interactúan las personas, el lenguaje y los  gestos utilizados, los rituales, las rutinas y procedimientos corrientes. 

2)  Las normas o reglas  que  influyen en  los  grupos y sus comportamientos;  por  ejemplo, en  los  momentos libres, en los comedores y en las actividades informales. 

3)  Los  valores  dominantes  defendidos  por  una  organización,  como  la  ética,  el  respeto  por  las  personas, la calidad de sus productos o los precios bajos. 

4)  La  filosofía  administrativa  que  guía  y  orienta  las  políticas  de  la  organización  respecto  de  empleados, clientes, accionistas. 

5) Las reglas de juego: cómo funcionan las cosas, qué debe aprender un nuevo empleado para  tener éxito y ser aceptado como miembro de un grupo. 

6) El clima organizacional: los sentimientos de las personas y la manera cómo interactúan entre  sí, con los clientes y con los elementos externos. 

Los  empleados  aprenden  la  cultura  organizacional  de  varias  maneras:  por  historias,  rituales,  símbolos materiales y lenguaje.

Historias:  Cuentos  y  relatos  sobre  el  fundador  de  la  compañía,  recuerdos  sobre  dificultades  o  eventos especiales, reglas de conducta. Aciertos y errores del pasado generalmente explican la  legitimidad de las prácticas actuales. 

Rituales  y  ceremonias:  Secuencias  repetitivas  de  actividades  que  expresan  y  refuerzan  los  valores principales de la organización. Las ceremonias de fin de año y las conmemoraciones del  aniversario de la organización son rituales que reúnen y aproximan la totalidad de los empleados  para  motivar  y  reforzar  aspectos  de  la  cultura  de  la  organización,  así  como  para  reducir  los  conflictos. 

Símbolos materiales: La arquitectura del edificio, las salas y escritorios, el tamaño y la distribución  de las oficinas constituyen símbolos materiales que definen  el grado de igualdad o diferenciación  entre  las  personas  y  el  tipo  de  comportamiento  deseado  por  la  organización.  Los  símbolos  materiales constituyen la comunicación o verbal. 

Lenguaje:  Muchas  organizaciones,  e  incluso  unidades  dentro  de  las  organizaciones,  utilizan  el  lenguaje  como  medio  de  identificar  los  miembros  de  una  cultura  o  subcultura.  Al  aprender  el  lenguaje el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preservarla. La manera como  las  personas  se  visten  y  los  documentos  utilizados  constituyen  maneras  de  expresar  la  cultura  organizacional. 

La  cultura  organizacional  caracterizada  porque  sus  miembros  la  aceptan  implícitamente,  se  ve  reforzada  por  el  propio  proceso  de  selección,  que  elimina  a  las  personas  que  tienen  características que discrepan de los estándares establecidos.  6.2 Métodos de socialización u orientación organizacional  La socialización en las organizaciones busca crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y  receptivo durante la fase inicial del empleo.  Los métodos de socialización organizacional más utilizados son los siguientes:  Proceso selectivo: la socialización se inicia en las entrevistas de selección mediante las cuales el  candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organización, los  colegas  de  trabajo,  las  actividades  desarrolladas,  los  desafíos  y  recompensas,  el  gerente  y  el  estilo administrativo, etc. Incluso antes de que el candidato sea aceptado, el proceso de selección

le  permite  obtener  información y observar  cómo  funciona la  organización y cómo se comportan  las personas que conviven en ella.  Contenido del cargo: el nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces  de proporcionarle éxito al comienzo de su carrera en la organización, para recibir después tareas  gradualmente más complicadas y desafiantes. Cuando los principiantes son dedicados a tareas  fáciles, no tienen  oportunidad de experimentar éxito ni la motivación que se deriva de éste.  Supervisor  como  tutor:  el  nuevo  empleado    puede  acogerse  a  un  tutor  capaz  de  cuidar  su  integración en la organización. Para los nuevos empleados el supervisor representa el punto de  unión  con  la  organización  y  la  imagen  de  la  empresa.  El  supervisor    debe  cuidar  los  nuevos  empleados como un verdadero tutor, que los acompaña y orienta durante el periodo inicial en la  organización. Si el supervisor realiza un buen trabajo en este sentido, la organización tiende a ser  vista  de forma positiva. Las funciones del supervisor son cuatro:  Transmitir al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe realizar.  Proporcionar toda la información técnica para efectuar la tarea.  Negociar con el nuevo empleado las metas y los resultados que debe alcanzar.  Dar retroalimentación adecuada al desempeño del nuevo empleado. 

Cada  supervisor  debe  poseer  elevado  grado  de  seguridad  personal  para  que  no  se  sienta  personalmente  amenazado  por  el  fracaso  o  el  éxito  de  los  nuevos  empleados.  Además  debe  tener una gran dosis de paciencia para tratar con los novatos. 

Grupo de trabajo: el grupo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la socialización  de los nuevos empleados. La integración del nuevo empleado debe ser atribuida a un grupo de  trabajo que pueda generarle un efecto positivo y duradero. La aceptación grupal es fuente crucial  de satisfacción de las necesidades sociales. 

Programa  de  integración:  programa  formal  e  intensivo  de  entrenamiento  inicial  destinado  a  los  nuevos  miembros  de  la  organización,  para  familiarizarlos  con  el  lenguaje  usual  de  la  organización,  los  usos  y  costumbres  internos  (cultura  organizacional),  la  estructura  de  la  organización,  principales productos y servicios, misión, visión y objetivos organizacionales, etc..  Este método constituye el método más importante de aculturación de los nuevos participantes

Principales elementos de un programa de socialización  Asuntos organizacionales  1.  Misión y objetivos globales de la organización  2.  Políticas y directrices de la organización  3.  Estructura  4.  Productos y servicios ofrecidos por la organización  5.  Reglas y procedimientos internos 

6.  Distribución  física  e  instalaciones  que  utilizará  el  nuevo  miembro.  Beneficios ofrecidos  1.  Horario de trabajo, de descanso y de comedor  2.  Días de pago y de anticipos salariales  3.  Programa de beneficios sociales ofrecido por la organización.  Relaciones  1.  Presentación a los superiores y a los colegas de trabajo  Deberes del nuevo miembro  1.  Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado  2.  Visión general del cargo  3.  Tareas  1.  Objetivos del cargo  2.  Metas y resultados que deben alcanzarse  6.3 Ventajas del programa de orientación  La orientación de las personas busca alcanzar los siguientes objetivos:

Reducir la ansiedad de las personas: La ansiedad generalmente es provocada por el temor  a fracasar en el trabajo. Es un sentimiento normal derivado de la incertidumbre de ignorar si  es capaz  o  no de  realizar  el trabajo. La ansiedad se reduce cuando  los  nuevos  empleados  reciben orientación y apoyo de la tutoría de empleados experimentados. 

Reducir la rotación: La rotación es más elevada durante el periodo inicial del trabajo, por el  hecho de que los nuevos empleados se sienten ineficientes, indeseados o innecesarios. La  orientación eficaz reduce esta reacción. 

Economizar  tiempo:  Cuando  los  nuevos  empleados  no  reciben  orientación,  tardan  más  tiempo en conocer la organización, su trabajo y los colegas, y pierden eficiencia. 

Para  desarrollar  expectativas  realistas:  A  través  del  programa  de  orientación,  nuevos  empleados  saben  qué  se  espera  de  ellos  y  cuáles  son  los  valores  deseados  por  la  organización. 

UNIDAD 7:  CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y EVALUACION DE PERSONAL 

7.1 Importancia de la capacitación y desarrollo de personal 

El  recurso  humano  es  la  principal  diferencia competitiva  de  las  organizaciones  exitosas.  En  un  entorno  dinámico  y  competitivo,  en  una  economía  sin  fronteras,  las  organizaciones  se  deben  preparar  continuamente  para    enfrentar  los  desafíos  de  la  innovación  y  la  competencia.  Para  tener  éxito,  las  organizaciones  deben  contratar  personas  expertas,  ágiles,  emprendedoras  y  dispuestas  a  asumir  riesgos.  Las  personas  conducen  los  negocios,  fabrican  los  productos  y  prestan  los  servicios  de  manera  excepcional;  en  consecuencia,  producen  hechos.    Para  conseguirlo es imprescindible la capacitación (entrenamiento) y el desarrollo de la persona. Para  las  empresas  exitosas,  la  capacitación no  es  un  simple  gasto, sino  una  inversión  valiosa  en  la  organización o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de los clientes. 

Conceptos: capacitación y desarrollo 

Capacitación:  La  capacitación  o  entrenamiento  actualmente  se  conceptualiza  como “un  medio  sistemático  de  desarrollar  competencias  en  las  personas  para  que  sean  más  productivas,  creativas  e  innovadoras,  puedan  contribuir  mejor  a  los  objetivos  organizacionales  y  sean  cada

Entrenamiento 

vez más valiosas” . Es otros términos, la capacitación es una manera eficaz de agregar valor a ls  personas, a la organización y a los clientes. 

La  capacitación  se  orienta  al  presente,  se  enfoca  hacia  el  cargo  actual    busca  mejorar  las  habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. 

Desarrollo:  Conjunto  de  experiencias  organizadas  de  aprendizaje  (intencionales  y  con  propósito),  proporcionadas  por  la  organización  dentro  de  un  periodo  específico  para  ofrecer  la  oportunidad de crecer personalmente. 

El  desarrollo  está  más  centrado  en  el  crecimiento  personal    del  empleado  y  su  carrera  futura  dentro de la empresa, que en el cargo actual. 

Mediante  la  capacitación  y  el  desarrollo,  la  persona  puede  asimilar  información,  aprender  habilidades,  desarrollar  actitudes  y  comportamientos  diferentes  y  comprender  conceptos  abstractos.  Las cuatro fases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento  Transmisión de  Aumentar el conocimiento:  información  Información sobre la organización,  sus productos o servicios, políticas  y directrices, reglas y clientes. 

Desarrollo de  Mejorar las habilidades y destrezas:  habilidades  Capacitar para la ejecución y operación 

de tareas, manejo de equipos, máquinas  y herramientas. 

Desarrollo de  Desarrollar  o  modificar 

comportamientos:  actitudes  Cambio de actitudes negativas a  actitudes favorables, de toma de  conciencia y sensibilidad con las  personas, con los clientes internos y  externos.

Desarrollo de  Elevar el nivel de abstracción:  conceptos  Desarrollar ideas y conceptos para 

ayudar a las personas a pensar en  términos globales y amplios. 

7.2 Proceso de capacitación 

La capacitación es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas: 

1. Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas  necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. 

2.  Diseño:  elaboración  del  programa  de  entrenamiento  para  satisfacer  las  necesidades  diagnosticadas. 

3. Implementación:aplicación y conducción del programa de entrenamiento  4. Evaluación:verificación de los resultados del programa. 

7.2.1 Diagnóstico de las necesidades de capacitación 

No  siempre  las  necesidades  de  capacitación  son  visibles  o  claras,  por  los  tanto  se  deben  diagnosticar  a  partir  de  ciertos  censos  e  investigaciones  internas  capaces  de  localizarlas  y  descubrirlas. 

Las necesidades de capacitación son las carencias de preparación profesional de las personas,  es decir, la  diferencia  entre  lo  que una persona debería  saber  y  hacer y aquello  que realmente  sabe y hace. 

La capacitación de las personas en la organización debe ser una actividad continua y constante.  Incluso  si  el  desempeño  de  las  personas  es  excelente,  se  debe  introducir  o  incentivar  algún  mejoramiento de las habilidades.

7.2.1.1 Métodos empleados en el diagnóstico de necesidades de capacitación 

Los  administradores  pueden  valerse  de  cuatro  procedimientos  para  determinar  la  capacitación  que necesitan las personas de su organización o sub­unidad: 

1.  Evaluar el  desempeño.  El trabajo de cada  empleado se mide comparándolo con  las  normas  de desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo. 

2.  Analizar  los  requisitos  del  trabajo.  Se  estudian  las  habilidades  o  los  conocimientos  que  se  especifican en la descripción del trabajo correspondiente y los empleados que no cuenten con  las habilidades o los conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para un programa de  capacitación. 

3.  Analizar la organización. Se estudia la eficacia de la organización y su éxito para alcanzar las  metas, con el objeto de determinar las diferencias  que existen. Por ejemplo, los miembros de  un  departamento  con una tasa elevada de  rotación o con antecedentes de  bajo desempeño  quizás requieran capacitación adicional.  4.  Las encuestas de los empleados. Se pide a los gerentes y a los no gerentes que describan los  problemas que están teniendo con su trabajo y las medidas que consideran necesarias para  resolverlos.  5.  La visión de futuro. La introducción de nuevas tecnologías o equipos, nuevos procesos para  fabricar los productos y servicios de la organización, nuevos productos o servicios o desarrollo  de los actuales productos y servicios son señales de que las personas deben adquirir nuevas  habilidades o destrezas.  7.2.1.2 Indicadores de necesidades de capacitación 

Indicadores  a  priori,  son  eventos  que,  si  ocurren,  provocarán  necesidades  de  capacitación  futuras, fácilmente previstas, como:  1) Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados  2) Reducción del número de empleados  3) Cambio de métodos y procesos de trabajo  4) Sustituciones o movimientos de personal  5) Licencias y vacaciones de personal

6) Modernización de los equipos y nuevas tecnologías 

7) Producción y comercialización de nuevos productos o servicios 

Indicadores  a  posteriori  son  los  problemas  provocados  por  necesidades  de  capacitación  no  atendidas aún, como:  1.  Problemas de producción  a) Baja calidad de producción  b) Baja productividad  c) Averías frecuentes en equipos e instalaciones  d) Comunicaciones deficientes  e) Elevado número de accidentes de trabajo  f) Exceso de errores y de desperdicio  g) Poca versatilidad de los empleados  h) Mal aprovechamiento del espacio disponible  2. Problemas de personal:  a) Relaciones deficientes entre el personal  b) Número excesivo de quejas  c) Mala atención al cliente  d) Comunicación deficiente  e) Poco interés en el trabajo  f) Falta de cooperación  g) Errores en la ejecución de órdenes  7.2.2 Diseño del programa de capacitación 

Después  de  diagnosticar  y  localizar  las  necesidades  de  capacitación,  es  necesario  centrar  la  atención  en  esas  necesidades  mediante  un  programa  integrado.  Programar  la  capacitación  significa definir seis componentes básicos: 

a)  A quién debe capacitarse?  Instruidos 

c)  En qué capacitar?  Asunto o contenido de la capacitación 

d)  Quién debe capacitar?  Instructor 

e)  Dónde capacitar?  Local de capacitación 

f)  Cuándo capacitar?  Epoca u horario de capacitación 

g)  Para qué capacitar?  Objetivos de la capacitación 

7.2.3 Implementación del programa de capacitación y del programa de desarrollo 

La  conducción  e  implementación  de  un  programa  de  entrenamiento  es  la  tercera  etapa  del  proceso. Existen varios métodos para transmitir la información necesaria y desarrollar habilidades  requeridas. 

7.2.3.1 Métodos de capacitación 

Los  métodos  de  capacitación  pueden  clasificarse  en  dos  grupos:  los  métodos  en  el  puesto  y  aquellos fuera del puesto. 

a)  Métodos de capacitación en el puesto  1) Rotación de puestos 

Transferencias  laterales  que  permiten  que  los  empleados  trabajen  en  diferentes  puestos.  Proporciona un buen aprendizaje de una amplia variedad de actividades y se obtienen elementos  de  juicio  de  la  interdependencia  existente  entre  los  puestos  y  una  mejor  perspectiva  de  las  actividades organizacionales. 

Trabajar al lado de un veterano experimentado, maestro o mentor, brinda el apoyo  y aliento de  un obrero experimentado. 

Tanto  la  rotación  como  las  asignaciones  se  aplican  al  aprendizaje  de  las  habilidades  técnicas.  Las  habilidades  interpersonales y  de solución  de problemas  se adquieren  más eficazmente  por  medio de la capacitación que tiene lugar fuera del puesto.  b)  Capacitación fuera del lugar de trabajo  1) Conferencias en salón de clases  Conferencias diseñadas para transmitir habilidades específicas de carácter técnico, interpersonal  o de solución de problemas.  2) Películas y videos 

Usar  estos  medios  para  demostrar  de  manera  explícita  habilidades  técnicas  que  no  son  fácilmente presentadas por otro método de capacitación. 

3) Ejercicios de simulación 

Aprender  un  puesto  mediante  el  desarrollo  real  del  trabajo  (o  su  simulación).  Puede  incluir  análisis de casos, ejercicios de experiencias, representación de roles e interacción de grupos.  4) Capacitación en vestíbulo 

Aprender actividades con el mismo equipo o herramientas que se usarán en el puesto, pero en  un ambiente de trabajo simula do. 

7.2.3.2 Métodos de desarrollo de personal 

Los  programas  para  el  desarrollo  de  gerentes  pueden  establecerse  a  través de  métodos  en  el  trabajo y fuera de éste, al igual que los programas de capacitación.

a)  Métodos en el trabajo  1) La preparación 

El desarrollo de un empleado por parte de su jefe inmediato es, con mucha diferencia,  la técnica  más  efectiva.  Por  desgracia,  muchos  gerentes  no  quieren  o  no  pueden  preparar  a  quienes  supervisan.    Para  que  la  preparación  en  el  trabajo  tenga  sentido,  el  desarrollo  debe  estar  estructurado con bastante vigilancia ya que los empleados no podrán formarse a no ser que se  les permita resolver los problemas a su manera. 

Con  frecuencia,  los  gerentes  se  sientes  obligados  a decir  a  los  empleados,  con  exactitud,  qué  deben hacer, negando con ello la eficacia de la preparación. Además algunos administradores se  ven amenazados cuando se les pide que preparen a un empleado, por temor a estar creando a  un  rival.  Pero  de  hecho,  el  gerente  tiene  mucho  que  ganar  con  preparar  a  otro,  pues  con  frecuencia,  un  gerente  no  será  ascendido  mientras  no  exista  un  sucesor  disponible  que  pueda  ocupar su lugar.  2) La rotación de empleos  Implica cambiar a los gerentes de un puesto a otro, para que puedan ampliar sus experiencias y  familiarizarse con los diversos aspectos de las operaciones de la empresa.  3) Los puestos de entrenamiento  Los educandos ocupan puestos en el staff administrativo desde el momento de su preparación,  bajo  la  vigilancia  de  un  gerente,  muchas  veces  con  el  nombre  de  “asistente  de  “.  Estas  asignaciones  brindan  a  los  educandos  la  oportunidad  de  trabajar  con  gerentes  sobresalientes,  permitiéndoles seguir su modelo. 

4) Las actividades laborales planificadas 

Implican asignar a los educandos labores importantes, con objeto de desarrollar su experiencia y  capacidad.  Tal  vez  se  pida  al  educando  que  dirija  un  equipo  de  trabajo  o  que  participe  en  la

reunión  importante  de  algún  comité.  Estas  experiencias  le  ayudan  a  conocer  la  forma  en  que  operan las organizaciones y también mejora sus habilidades para las relaciones humanas.  b)  Los métodos fuera del trabajo 

Las técnicas  para el desarrollo,  fuera  del  trabajo,  sacan a las personas de  las  tensiones  y  las  exigencias  constantes  del  centro  de  trabajo,  permitiéndoles  concentrarse  plenamente  en  la  experiencia del aprendizaje. Además, les ofrecen la posibilidad de conocer a personas de otros  departamentos u organizaciones. 

Los  métodos  más  comunes  de  desarrollo  fuera  del  trabajo  son:  las  instrucciones  en  aulas,  impartidas  por  la  empresa  y  los  programas  para  el  desarrollo  de  gerentes,  dirigidos  por  universidades y organizaciones como la Cámara de Industria y Comercio o la Escuela de Líderes  y otras. 

Casi todo programa para el desarrollo de gerentes incluye alguna forma de instrucción en aulas,  en  la  cual  especialistas  de  la  organización,  o  ajenos,  enseñan  a  los  educandos  un  tema  específico.  La  instrucción  académica,  muchas  veces,  se  complementa  con  casos  de  estudio,  actuación  de  roles  y  juegos  de  negocios  o  simulaciones.  Por  ejemplo,  tal  vez  se  pida  a  los  gerentes que actúen los dos papeles en una disputa obrero­patronal simulada. 

Algunas  organizaciones    envían  a  ciertos  empleados  seleccionados  a  programas  para  el  desarrollo  de  gerentes,  dirigidos  por  universidades.  Su  duración  varía  de  una  semana  a  tres  meses o más. 

7.2.4 Evaluación del programa de capacitación 

La etapa final  es la  evaluación del programa de  capacitación  y/o desarrollo  para comprobar  su  eficacia, es decir, verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización,  de  las  personas  y  de  los  clientes.  Como  los  programas  de  entrenamiento  representan  una  inversión  (materiales,  tiempo  del  instructor,  pérdida  de  producción  mientras  los  individuos  se  están  entrenando,  etc)  se  requiere  que  produzca  un  retorno  razonable.  Normalmente,  se  debe  evaluar si el programa de capacitación satisface las necesidades para las que fue diseñado.

La evaluación de los programas de capacitación se pueden llevar a cabo en cuatro niveles:  1.  Evaluación en el nivel organizacional:  ·  Aumento de la eficacia organizacional  ·  Mejoramiento de la imagen de la empresa  ·  Mejoramiento del clima organizacional  ·  Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados  ·  Mejoramiento en la atención al cliente