procesos industriales y a la capacitación del mismo ramo. Empresa alemana, con más de 20 años en México, se ha caracterizado por la continúa creación de conocimiento a través de los intercambios entre el conocimiento implícito y explícito. La estrategia de comercialización es la atención personalizada, muy apreciada por los clientes.
En 1999 a pesar de haber tenido muy buenos resultados, decidió reinventarse mundialmente para desarrollar estrategias más efectivas de comercialización. De los 15 mil clientes de diversos tamaños con los que contaba, tenía deficiencias operativas y gastos innecesarios, por lo que decidió medir su desempeño organizacional con la metodología “balanced scorecard” o cuadro de mando integral. Con indicadores que obligaron a todos los participantes a interactuar y conocer lo que realizaban los demás
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compañeros de tal manera que comprendían de manera muy clara, cómo el desempeño de uno afectaba el de los demás y a la empresa.
El cuadro de mando ayudó a medir los activos intangibles y a conocer el valor agregado que concede el esfuerzo del grupo y la posición financiera de la empresa. Asimismo las sinergias que generaban el capital humano y estructural. También se detectó que el 60% de sus ingresos lo generaba el 2% de sus 15 mil clientes. En cuanto a sus asesores unos generaban 20% y otros solo 2%, así reorganizó su fuerza de venta e hizo y hace una clasificación de clientes. Clientes A, cuentas potenciales, cuentas clave y clientes de acuerdo a su demanda e innovación. Otra política de Festo, fue la atención personalizada y el compartir conocimientos con el cliente; ésta obligó a los ingenieros que proveen la atención personalizada a permanecer en constante actualización.
Los temas tratados en los casos relatados, fueron variados pero relacionados con la gestión y la innovación. Al revisar estas diferentes investigaciones fue importante resaltar que nueve de los diez casos se desarrollaron en instituciones educativas de nivel superior y sólo una en el ambiente empresarial, se eligió por tener como política la permanente creación de conocimiento a través del continuo intercambio entre el conocimiento implícito y explícito, así como la atención personalizada al cliente compartiendo conocimientos. Otro caso relacionado con el aspecto empresarial fue el caso venezolano “La educación empresarial en instituciones de educación superior” en donde la formación de competencias de emprendimiento en los futuros profesionales representó un factor imprescindible para el desarrollo económico de un país.
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El “Modelo Minerva de la BUAP” y el caso de la “Normal rural Lázaro Cárdenas del Río”, hablaron sobre el planteamiento de una mejora integral de las instituciones en los aspectos académicos y administrativos.
Solo uno trata sobre una técnica de aprendizaje, el “Aprendizaje basado en problemas” que se relacionó con el desarrollo de los estudiantes directamente.
El caso de “Los profesores pieza clave de los procesos de innovación”, el caso “Luchando contra la historia: obstáculos para la innovación en la formación del profesorado” y el caso de “Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación”, hablaron sobre la formación y actualización del profesorado.
Un caso sobre el impacto de la sociedad del conocimiento en las universidades, fue el de “La relación entre la gestión del conocimiento y la gestión académica”.
Y por último en el caso de “Gestión de la información y calidad de las
instituciones universitarias: un estudio empírico en universidades de Chile”, se analizó la dimensión de la información hacia el exterior con relación a la calidad de la institución.
En cada uno de estos casos se estudiaron y analizaron aspectos relacionados con la innovación, aspectos importantes para tomar en cuenta y vigilar en una institución educativa con el fin de hacerlas más eficientes y sobre todo que respondan a las necesidades de la época que se está viviendo actualmente.
Los alcances de la teoría de la gestión aplicable a la escuela normal se basaron en la aplicación de una serie de herramientas necesarias desde la organización para generar
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acciones que posibiliten la innovación educativa. Sin embargo, la intencionalidad en la formación fue una pieza clave que las escuelas Normales tendrán que asumir. En este sentido, la consolidación del equipo docente fue un factor de éxito en las prácticas educativas de la escuela normal.
Consideramos que el liderazgo fue una pieza importante en la gestión a través de la cual se asignaron tareas y se alcanzaron logros específicos, en donde la participación, colaboración y corresponsabilidad de los docentes, directivos debe ser amplia. Esta fue una de las fortalezas de gestión como cultura institucional a nivel micro como parte de la suma de esfuerzos que integraron las tareas, las funciones, la misión y la visión
institucional que orientó los esfuerzos en las instituciones de educación superior como fue la escuela Normal.
De ahí que se hizo necesaria una cultura de la innovación educativa que permitió llevar a cabo la participación corresponsable en la comunidad educativa específicamente de los docentes. El alcance abarcó solamente el aspecto administrativo, tecnológico y de innovación educativa. Y excluyó aspectos de investigación, de difusión cultural, perfiles de ingreso y egreso, trayectoria escolar, movilidad estudiantil, titulación, infraestructura aparte de la tecnológica, etcétera.
El plantearse preguntas es propio del ser humano y que se puedan resolver desde diferentes puntos de vista también, pero en este caso la metodología científica fue lo adecuado; utilizarla para el estudio de fenómenos sociales de manera precisa fue de gran importancia, esto permitió analizar y valorar sus resultados.
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Por último y como preámbulo del siguiente Capítulo 3 de Método, se hizo mención sobre la importancia de la metodología utilizada en la investigación educativa, como soporte para cualquier proceso de cambio y mejoría en el campo de la educación, y en este caso el estudio de la gestión administrativa, la innovación educativa y el uso de la tecnología.
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