Developed Countries:
VII. Policy Implications:
DESARROLLO DE MERCADOS
78 En esta matriz se observa la elección de la estrategia penetración de mercado/eficiencia operativa, debido a que los objetivos estratégicos de Montelimar están alineados con este tipo de estrategia.
En las oportunidades, los factores que mayor grado de atracción poseen son las de que en el mercado internacional están prefiriendo clientes con certificaciones como HACCP, BPM, etc. Seguido del aprovechar las políticas fiscales que existen en Nicaragua, estos son los que permitirán a la compañía la penetración de mercado/eficiencia.
Mientras que a las oportunidades de tratados de libre comercio y diversificación de la industria nacional de bebidas se le asigna una calificación baja debido a las cuotas de participación en estos escenarios se asignan de acuerdo a capacidades de producción, es decir los ingenios más grandes cuentan con mayor participación de mercado.
Dentro de la amenazas los factores con mayor grado de atención son crecimiento de competidor así como la migración de la personas del campo a la ciudad, así mismo la situación sociopolítica del país merece una calificación alta debido a que esto ha creado ciertos niveles de incertidumbre sobre todo en las inversiones en la industria, en cuanto a la fluctuación del precio internacional del azúcar, se puede afirmar que esta última puede ser un factor determinante para el penetración de mercados sobre todo en el mercado internacional.
En las fortalezas se observa que los factores con mayor grado de atracción son las certificaciones con las que cuenta la compañía ya que significan una ventaja competitiva sobre su competidor directo, y permiten la penetración de mercados así mismo la eficiencia operativa, así mismo el uso de tecnologías modernas para la producción de azúcar y el uso de maquinaria y equipos modernos son factores importantes para el desarrollo de dicha estrategia.
Dentro de la debilidades se observa, no contar con una estrategia de marketing puede ser un factor importante para frenar el desarrollo de la estrategia
79 penetración de mercados, por lo cual se le asigna un grado de atracción alto, los bajos rendimiento en la producción afectan directamente la eficiencia.
En conclusión, al sumar todos los grados de atracción relativos de cada factor se obtiene una mayor puntuación de 4.92 en la estrategia de penetración de mercado/eficiencia operativa, según los expertos un valor alto que indica una estrategia atractiva considerando los factores internos y externos que pudieran afectar las decisiones estratégicas.
En la Tabla 6.10 se presenta la Matriz de la Factibilidad de la Estrategia:
Tabla 6.10. Matriz de Factibilidad de la Estrategia.
Fuente: Elaboración propia
Corporación Montelimar no cuenta con fondos propios suficientes para la implementación de la estrategia penetración de mercados/eficiencia operativa, pero sí posee fuentes de financiamiento así como la capacidad para cubrir las cuotas de este financiamiento, además cuenta con los suficientes recursos humanos para la implementación de la estrategia, pero la capacidad de marketing actual es muy pobre dado que no cuenta con un programa o departamento de
PARAMETRO ESTRATEGIA PESO PA PTA
¿Se cuenta con fondos suficientes para implementar esta estrategia?
Penetración de
mercados/eficiencia 20% 2 0.4 ¿Se posee fuentes de financiamineto para implementar
esta estrategia?
Penetración de
mercados/eficiencia 25% 4 1 ¿Se cuenta con capacidad para cubrir las cuotas de
financiamineto para implementar esta estrategia?
Penetración de
mercados/eficiencia 15% 3 0.45 ¿La empresa tiene los suficientes recursos humanos
para implementar esta estrategia?
Penetración de
mercados/eficiencia 10% 2 0.2 ¿La empresa tiene los suficientes recursos tecnológicos
para implementar esta estrategia?
Penetración de
mercados/eficiencia 5% 1 0.05 ¿La capacidad de marketing es adecuada para
implemetar adecuadamente esta estrategia?
Penetración de
mercados/eficiencia 1% 1 0.01 ¿Los recursos y capacidades que cuenta la empresa
pueden adecuarse facilmente para implementar eficientemente la estrategia?
Penetración de
mercados/eficiencia 10% 2 0.2 ¿Es factible que la empresa pueda superar los problemas
que posee para poder implementar exitosamente la estrategia?
Penetración de
mercados/eficiencia 4% 2 0.08 ¿La empresa posee las capacidades gerenciales
necesarias para implementar la estrategia?
Penetración de
mercados/eficiencia 10% 3 0.3
80 marketing, la compañía posee medianamente la capacidad de adaptación y resolución de problemas que se puedan generar en la implementación, y cuenta con muy buenas capacidades gerenciales para esta misma.
En conclusión la compañía obtuvo un puntaje de 2.69 al sumar todos los pesos ponderados lo cual indica que la empresa posee los recursos necesarios para la implementación de la estrategia.
En la Tabla 6.11 se presenta la Matriz de la Aceptabilidad de la Estrategia:
Tabla 6.11. Matriz de la Aceptabilidad de la Estrategia.
Fuente: Elaboración propia
Se observa en la matriz de aceptabilidad de la estrategia que el valor que genera la estrategia a los accionistas tiene el mayor peso aunque tiene un menor grado de aceptación, lo mismo ocurre con el análisis costo-beneficio, esto se debe a que la implementación de esta estrategia es a largo plazo y requiere de una fuerte inversión.
ESTRATEGIA PESO PA PTA
El rendimiento que promete la estrategia es Penetración de
mercados/eficiencia 15% 3 0.45
El valor que genera la estrategia a los accionistas es Penetración de
mercados/eficiencia 25% 2 0.5
El análisis costo-beneficio de la estrategia es Penetración de
mercados/eficiencia 20% 2 0.4
El riesgo financiero de la estrategia es Penetración de
mercados/eficiencia 20% 3 0.6
El riesgo político asociado a la implemetación de la estrategia es
Penetración de
mercados/eficiencia 15% 3 0.45
La voluntad de los grupos de interes en relación a la implementación de la estrategia es Penetración de mercados/eficiencia 5% 3 0.15 100% 2.55 RIESGO RENTABILIDAD GRUPOS DE INTERÉS
81 Lo mencionado anteriormente se observa en el análisis de riego financiero el cual obtiene un peso considerable y puntuación de atracción alta, mientras que los grupos de interés no ejercen influencia determinante para la aceptabilidad de la estrategia.
En conclusión al sumar los totales se obtiene un 2.55 de puntuación de aceptabilidad de la estrategia lo cual indica que apenas es aceptable la estrategia.
82
6.4 Plan de Acción
En la tabla 6.12 se observa el plan de acción propuesto para Corporacion Montelimar para el periodo 2019-2021, en este se puede observar las diferentes acciones para la implementación y seguimiento de los objetivos estratégicos, según la estrategia corporativa seleccionada:
Tabla 6.12. Plan de Acción propuesto para Corporacion Montelimar para el periodo 2019-2021.
Fuente: Elaboración propia
2019 2020 2021 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Aumentar la ventas en un 20% para el 2021
Incremento de las ventas en un
20% para el año 2021 5% 7% 8%
% de crecimiento en ventas $32,500,000.00
((Total de ventas año actual-total de ventas al añoanterior)/total ventas año actual)= *
100
Diseñar e implementar un plan de producción que permita el incemento
del volumen producido
$3,000,000 Gte. General Reducir los costos de producción en
un 3%, para los proximos tres años
Reduccion de costos de
produccion de 1% anualmente 57% 56% 55% Eficiencia 58%
(Costo total produccion/precio de
venta)*100
Implementar programa de seguimiento y control de costos para
mejorar la eficiencia operativa
$10000 Gte General Aumentar el indice de productividad
en un 5% para el 2021
Aumento del indice de productividad de 1.5 a 1.6, para
el 2021
1.52 1.56 1.6 Productividad 1.5 Ingresos totales/costos tales
Crear programas de desarrollo y
aumento de la productividad agricola $500,000 Gte Agricola Determinar mediante estudio previo
el ISC actual $8,000 Gte General Diseñar e implementar acciones que
permitan el aumento del % de ISC actual
$12,000 Gte General Determinar mediante estudio previo
el ISL actual, implementar acciones para aumentar el % actual
$8,000 Gte RRHH Crear programas de retencion,
identidad, planes de carrera, planes de sucesion
$9,000 Gte General, Gte RRHH Destinar 5% de las utilidades para
desarrollo social y ambiental
Destinar 5% de las utilidades a desarrollo social y ambiental durante los proximos 3 años
1.66% 1.66% 1.66% Desarrollo Social y ambiental 1% 100% utilidades * 5% destinado a desarrollo social y ambiental Implementacion y seguimiento de programas de desarrollo social y ambiental en comunidades de
influencia
$20000 Gte General $ 3,567,000.00
total del presupuesto
2019 2020 2021
Objetivos Estratégico Meta Indicador de Impacto Estrategia Corporativa Acciones Monto
(presupuesto) Responsable Meta Formula de medición
del Indicador linea base Penetración de mercado/eficiencia operativa ISL 55% (sujeto a
comprobación) Encuestas aplicadas ISC 70% (sujeto a
comprobación) Encuestas aplicadas
Aumentar en un 15% el ISL para el año 2021
Aumento del 15% del ISL para el
año 2015 60% 70% 80% Aumentar en un 15% el ISC para el
año 2021
Aumento del 15% del ISC para
83
6.5 Control y evaluación de las estrategias
En la tabla 6.13 se observa el Cuadro de Mando Integral (CMI), mediante el cual se dará seguimiento y control a la implementación de la estrategia propuesta, en este CMI se despliega a detalle los objetivos operativos, indicadores de logro de cada uno, iniciativas asociadas, frecuencia y métodos de seguimiento, entre otros.
Tabla 6.13. Cuadro de Mando Integral Corporacion Montelimar para el periodo 2019-2021.
Fuente: Elaboración propia
INICIATIVAS
Nombre EjecuciónSeguimiento Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE 123456789101112 123456789101112 123456789101112
Incrementar las ventas % aumento de Sacos producidos Gte GeneralGte General Anual Sacos de 50
Kg 13000001,350,000 1,450,000 1,600,000 >13500001350000 <1350000 >14500001450000 <1450000 >1600000 1600000 <1600000Reporte final de produccion Ampliar el área de cosecha Gte Agricola $1000000
Incrementar los ingresos por ventas
Incremento porcentual en ingresos por
ventas Gte GeneralGte General Semestral % $32500000 2.5% 3.5% 4% >5% 5% <5% >7% 7% <7% >8% 8% <8% Estado de Resultados Neogociaciones con clientes internacionales Gte General/ Directiva $50000
Reducir variación en la ejecución
del presupuesto % Variación de ejecución de presupuestoGte GeneralGte General Mensual % Sin Datos 0.42% 0.25% 0.08% <5% 5% >5% <3% 3% >3% <1% 1% >1% Informe financiero
Ejecución de reuniones para seguimiento de presupuesto y acciones correctivas Gte financiero $10000 Ajustar Molinos existentes Gte Fabrica $1000000 Mayor concentración de masas de primera, mayor % de cristales Gte Fabrica $500000
Reducción de costos % variación de costos variables de producción Gte Fabrica Gte Financiero Mensual % Sin Datos 0.42% 0.25% 0.08% <5% 5% >5% <3% 3% >3% <1% 1% >1% Estados Financieros Disminución del consumo de insumos Gte Fabrica $50000 Automatización de procesos Gte Fabrica $100000 Instalar Sistemas de riego por goteo Gte Agrícola $100000 Sembrar mayor cantidad de caño por manzana de tierra Gte Agrícola $156000 Compra renta de nuevas tierras Gte Agrícola $400000 Sembrar nuevas variedades de caña Gte Agrícola $100000 Realizar encuestas de
satisfacción de clientes Comercializaci[on $4000 Medicón de ISC Gte General $12000 Visitas frecuentes a clientes Comercializaci[on $4000 Encuestas Comercializaci[on $12000 Medición de clima laboral RRHH $8000 Establecer políticas de incentivos RRHH $5000 Programa y ejecución de plan de capacitaciones RRHH $5000 Realizar diagnostico de brechas de competencias RRHH $5000 Selección de colaboradores claves para planes de sucesiónRRHH $5000 Construcción de escuelas RSE $10000 Reparación de calles de
comunidades de influencia Gte Agrícola $25000 Ejecución de programas de alfabetización RSE $5000 Ejecución de programas de reforestación RSE $1000
Total $3567000 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Corporacion Montelimar
Estrategia:Pentración de Mercado/Eficiencia operativa
Plan de seguimiento anual
5% 2.5% Sin Datos % Semestral 10% >5% 5.0% <5% >10% Cronograma
Primer año Segundo año Ttrecer año
FUENTE DE VERIFICACIÓN RESPONSABLE MONTO