4.3 System Implementation
4.4.2 Positive Findings
Para evaluar el cumplimiento del plan estratégico y sobre todo el logro de los resultados esperados, se considerarán los siguientes indicadores:
Indicadores de gestión, a través de los cuales se medirá el cumplimiento de metas y objetivos, los tiempos utilizados y los recursos asignados, también conocido como indicador de efectividad, de eficacia y de eficiencia.
3 PNBV – Sectores prioritarios, versión digital disponible en: http://www.buenvivir.gob.ec/, visitado en noviembre de 2014.
49 Indicadores financieros, mediante los cuales se evaluará que los resultados obtenidos en términos monetarios estén dentro de lo planificado.
Indicadores de recurso humano, con lo que se medirá el desempeño de las actividades y el tiempo requerido para cada una.
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CAPÍTULO 3
ELABORACIÓN DEL MODELO DE PRESUPUESTO PARA LA
EMPRESA TECENTEL S.A.
Presupuesto
Datos históricos
Como se mencionó en el capítulo 1 del presente trabajo, el presupuesto como herramienta de planeación y control tuvo su origen a finales del siglo XVIII, en el sector gubernamental; posteriormente, el sector privado decide adoptar esta herramienta para controlar los gastos y para designar los recursos a aquellos aspectos fundamentales que produjeran márgenes de rendimiento adecuados, durante un ciclo de operación.
Durante la gran depresión de la década de 1930, las empresas industriales norteamericanas se enfrentaron a una caída drástica del consumo y de los precios, a una reducción de sus márgenes operativos y de sus beneficios. La incertidumbre de los mercados era muy alta y se producían numerosas quiebras de empresas. Estas circunstancias llevaron a los directivos a revisar sus métodos de gestión con el fin de controlar mejor sus actividades y de anticipar las consecuencias de los cambios del entorno económico. Se descubre entonces que el control presupuestario puede aportar una respuesta a la inestabilidad del entorno y ayudar a anticipar futuras crisis. El control presupuestario, gracias a la planificación de la actividad industrial, actúa como un factor de estabilización de la situación económica. (LORIAN, SASTRE, & GARCÍA, 2012)
Etimológicamente hablando, la palabra Presupuesto proviene del francés bougette4, cuya acepción pasó al inglés con el término budget, que se traduce al español como presupuesto. Mientras en el sector privado se hablaba de control presupuestario, el sector público introducía la Ley de Presupuesto Nacional. El papel que ha desempeñado el
51 Presupuesto es importante para prevenir situaciones de insolvencia, resolver oportunamente problemas de liquidez y evaluar cualquier inversión. Esto ha llevado a afirmar que el Presupuesto es uno de los instrumentos más importantes en poder de la dirección financiera de cualquier organización para formular políticas de liquidez, preceder a la inversión oportuna de fondos sobrantes, acceder a créditos cuando la disponibilidad monetaria no permitía cubrir integralmente los compromisos, y trazar políticas de dividendos. (BURBANO, 2011)
El Presupuesto surge como una herramienta moderna de planteamiento y control, al reflejar el comportamiento de los diversos indicadores, económicos, financieros, sociales, y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.
En la siguiente figura se puede observar cómo se ubica el Presupuesto en el tiempo, considerando que los hechos históricos constituyen una fuente importante para realizar pronósticos, pero que no quiere decir que estos se vuelvan a repetir. Estos datos históricos son muy importantes para la elaboración del Presupuesto, ya que constituyen parámetros para realizar proyecciones de posibles eventos a ocurrir y generar tendencias sobre varios aspectos; por ejemplo, las ventas, los gastos, los insumos que se utilizarán, el personal que se requerirá, entre otros.
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Gráfico 8. El presupuesto en el tiempo
53 Definición de Presupuesto
En primer lugar, se ha revisado varias definiciones de lo que es el Presupuesto de acuerdo a lo que mencionan diversos autores con la finalidad de poder elaborar un solo concepto, entre las cuales se detallan las siguientes:
Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos para la organización. (MEYER, 1980)
Es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la empresa en un período en desarrollo de las estrategias adaptadas, que permite organizar los recursos y procesos necesarios para lograrlos y evaluar su ejecución. (BURBANO, 2011)
Estimación de los ingresos y gastos que realizan las unidades económicas para un período determinado. (SALVAT, 1890)
Plan de acción cuantitativo de gasto y financiación estimada y expresada e unidades monetarias sobre operaciones futuras de un individuo, organismo, empresa, corporación o el propio Estado. Es el resumen sistemático y cuantificado de los gastos e ingresos de cualquier empresa o actividad necesarios para realizar una obra o proyecto, durante un período dado, frecuentemente de un año. (MARTINEZ)
Es la estimación programada, de manera sistémica, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un período determinado. (DEL RÍO, 1972)
A través del Presupuesto se traza el rumbo de una empresa al describir los planes del negocio en términos financieros. Como un mapa de camino, el Presupuesto puede ayudar a la compañía a navegar durante el año y reducir los resultados negativos. (TAMER & GUERRA, 2010)
De todas estas definiciones se puede concluir que el Presupuesto es un instrumento de planificación que hace posible la coordinación, aplicación y control de la gestión administrativa, operativa y financiera de una organización, determinando los resultados anticipados para un ejercicio específico, que generalmente es de un año (Enero - Diciembre).
54 Es indispensable que los directivos de la organización planeen con inteligencia el tamaño de sus operaciones, los ingresos, los costos y gastos, con la mira puesta en los resultados que esperan obtener, cuyo logro se basará en la coordinación y relación que deben tener todas las actividades empresariales; adicionalmente, deberán instaurar procedimientos para que se puedan tomar correctivos al momento de detectar oportunamente desviaciones frente a los pronósticos, con la finalidad de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en cálculos excesivamente pesimistas u optimistas, sino que permita visualizar un futuro apegado a la realidad.
Importancia del Presupuesto
Es sumamente importante que las organizaciones elaboren sus presupuestos y realicen un constante control sobre el mismo, ya que sus actividades forman parte de un medio económico en donde predomina la incertidumbre, y factores como la inflación, la devaluación o las tasas de interés hacen que las empresas tengan mayores riesgos que asumir, más aún cuando estos factores exógenos experimentan fuertes fluctuaciones.
Han existido ciertos cuestionamientos sobre la elaboración del Presupuesto en las organizaciones, ya que se critica la calidad de las previsiones y el desajuste entre las estimaciones a corto y largo plazo, pero esto es resultado de la no alineación entre presupuesto y estrategia.
De acuerdo a estudios realizados en España, se ha obtenido que aproximadamente un 40 por ciento de las empresas opinan que la vinculación entre presupuesto y planificación a largo plazo es deficiente. Uno de los motivos principales es la naturaleza excesivamente financiera, tanto de la planificación a largo como a corto plazo. La insistencia en medir los objetivos de una y otra por medio de ratios financieros produce un alejamiento de la realidad empresarial, así como falta de comprensión y deficiente aplicación de la estrategia por parte de los empleados. (LORIAN, SASTRE, & GARCÍA, 2012)
La elaboración del Presupuesto es importante porque no sólo representa a un conjunto de indicadores económicos y financieros sino que constituye un plan de acción detallado para
55 alcanzar las metas estratégicas de la empresa. El Presupuesto es, ante todo, un camino para establecer y alcanzar los objetivos de la organización, es por esto que debe estar alineado a la planeación estratégica de la organización.
El Presupuesto y la planeación estratégica
Los modelos de planeación estratégica son fases importantes del proceso de planeación, la definición de la misión y la visión de la organización, el diagnóstico del entorno y de las condiciones internas para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y la especificación de las estrategias correspondientes. Todo lo anterior permite establecer los objetivos de la organización y a partir de este marco de planeación estratégica, hacer la definición de metas y planes detallados, el presupuesto, y finalmente, organizar sistemas de información periódica y de seguimiento del desempeño de las responsabilidades asignadas. (BURBANO, 2011)
Es de mucha importancia que las empresas reduzcan el mayor grado posible de incertidumbre y ganen eficiencia en la gestión, esto solo será posible si se elabora la planeación estratégica considerando al Presupuesto como una herramienta esencial en la misma.
En los últimos años, el proceso presupuestario tradicional se está viendo sometido a un fuerte cuestionamiento, hasta el punto de que algunos autores proponen una revisión de las nuevas tendencias presupuestarias.
La mayor crítica atribuida a los Presupuestos tradicionales es que no participan lo suficiente en la creación de valor para la empresa en su totalidad, al centrarse más en el control de los recursos que en los procesos clave desarrollados. En este punto, las nuevas técnicas contribuyen a elaborar modelos de gestión más estratégicos. (URQUÍA, 2008) Es por esto que muchos presupuestos tradicionales han fracasado, ya que no contemplan un enfoque estratégico y la evaluación de los resultados está centrada en datos contables y financieros y descarta por completo el desarrollo de los planes de acción, es decir está muy alejado de la planeación estratégica de la empresa.
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Métodos Presupuestarios
De acuerdo a un orden temporal, se destacan los siguientes métodos presupuestarios que tienen la finalidad de dinamizar y/o complementar el Presupuesto:
El Presupuesto basado en las actividades.
El Presupuesto complementado con el Cuadro de Mando Integral (CMI) Las previsiones continuas.
La gestión sin Presupuesto.
Presupuesto en base a las actividades
Por su nombre en inglés Activity Based Budgeting (ABB), nace de la adaptación de la filosofía Activity Based Costing (ABC) y Activity Based Management (ABM) al proceso presupuestario. El ABB permite redefinir el proceso de planificación y presupuesto en torno a una lógica enfocada a los procesos, que traducen de forma más concreta los ejes estratégicos desarrollados por la empresa, es decir que el presupuesto se centra en las actividades desarrolladas por la empresa.
El ABC o Costo Basado en las Actividades tiene su origen en los años 80, con la finalidad de proporcionar a los directivos de las empresas una imagen más clara de los costos de los productos y servicios. (URQUÍA, 2008)
Este sistema de costos se basa en las actividades que realizan las empresas para analizar el comportamiento de los costos de estas actividades y de todos los recursos que se utilicen para el funcionamiento de la organización.
Por su parte, el ABM o Gestión Basada en las Actividades nace de la mejora en el conocimiento del costo de los productos y servicios y conduce a una gestión de la empresa que se elabora conforme a las actividades que la empresa realiza para su funcionamiento.
57 Los autores James Brimson y John Antos son los principales promotores del método ABB, pues afirman que éste permite superar varias de las limitaciones del proceso presupuestario tradicional. Para crear valor dentro de la empresa, es necesario entender cómo las actividades responden a las necesidades de los clientes y cómo se producen las relaciones de causa-efecto en los procesos. (BRIMSON & ANTOS, 1999)
Gráfico 9. Modelo Activity Based Costing y Activity Based Budgeting
Fuente: Robert Kapllan, Robin Cooper, Modelo Activity Based Costing y Activity Based Budgeting
De acuerdo a la figura anterior, el proceso ABC empieza asignando los costos de los recursos a las actividades y, vía los inductores de costos de las actividades, sigue hasta los objetos de costos como los productos, servicios y clientes. Los costos fluyen (en un diagrama convencional) de forma descendente. En cambio, en los presupuestos basados en las actividades, el análisis fluye de forma ascendente. (KAPLAN & COOPER, 2003) Es decir,
58 que el ABB favorece la asignación de recursos en torno a los procesos y las actividades que se vayan a desarrollar.
El proceso ABB se desarrolla en cinco pasos:
1. Estimación del volumen de ventas y de produccióndel periodo siguiente. 2. Previsión de la demanda de actividades.
3. Cálculo de la demanda de recursos para realizar las actividades.
4. Determinación del suministro real de recursos para satisfacer las demandas. 5. Determinación de la capacidad de las actividades.
Presupuesto y Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Cuadro de mando Integral es una herramienta integral de gestión y administración de la empresa, que consiste en “medir y administrar” una organización mediante la definición y evaluación de indicadores emanados de su visión y estrategia, lo que permite enfocar las actividades de trabajo hacia el cumplimiento de su plan estratégico.
El CMI es un sistema concebido para implantar y controlar las estrategias organizacionales, mediante un conjunto de objetivos e indicadores interrelacionados, un conjunto de metas que sirven de parámetros de control para los indicadores y un grupo de iniciativas o proyectos de acción diseñados para alcanzar los objetivos. (BLANCO, 2012)
Las limitaciones del proceso presupuestario que se generan por el desfase que existe entre la estrategia de la empresa y la definición de objetivos demasiado financieros, entre otros, han favorecido el desarrollo de nuevas técnicas, como la del Cuadro de Mando Integral (CMI), para gestionar de forma más adecuada la empresa. El CMI es un sistema que permite gestionar y controlar la estrategia de la empresa, pero debe complementarse con el Presupuesto, con la finalidad de obtener una adecuada planificación.
El CMI presenta cuatro perspectivas dentro de la empresa, que son: Financiera, de Cliente, de Procesos Internos y Aprendizaje. Adicionalmente, este sistema promueve cuatro procesos de gestión que son: Clarificación y traducción de la estrategia, Comunicación e
59 incentivos, Planificación y Retroalimentación y aprendizaje. La implantación del CMI obliga a la empresa a entrelazar la planificación estratégica con el proceso presupuestario, y permite verificar si el presupuesto respalda la estrategia. (URQUÍA, 2008)
Perspectiva Financiera
Contiene los objetivos de la organización o de cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construcción del Cuadro de Mando Integral. Se refieren a la rentabilidad, los ingresos de explotación, los rendimientos sobre el capital empleado, el valor añadido económico, el retorno sobre la inversión, el crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.
Perspectiva del Cliente
Se refieren a la satisfacción del cliente, la fidelización de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente o el valor añadido que aporta la organización al cliente.
Perspectiva de Procesos Internos
Contiene los aspectos relacionados con la identificación de los procesos que lleva a cabo la organización o cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construcción del Cuadro de Mando Integral. Se refiere los procesos internos críticos que impactan en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
Perspectiva de Aprendizaje
Contiene los objetivos que una organización o unidad de negocio se debe plantear en consecuencia de crear una infraestructura que afecte a las personas, los sistemas y los procedimientos y que posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Se refieren a la disponibilidad en tiempo real de información fiable y útil, la retención de los conocimientos de
60 los cursos de formación, las habilidades desarrolladas por los empleados y su aplicación en su respectivo puesto de trabajo, el aumento de la productividad por empleado, la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de éxito y tasas de mejora o el perfil competencial de cada individuo y la necesidad de potenciar al personal para el nuevo entorno competitivo.
Gráfico 10. Cuadro de Mando Integral
Fuente: Paul Niven, Cuadro de Mando Integral
Existen tres pasos importantes dentro de este proceso:
Definir la estrategia y vincularla con el proceso presupuestario. La estrategia se materializa a través del CMI, definiendo los indicadores clave y los objetivos para cada indicador.
Revisar, de forma continua, los resultados presentados en el CMI. Analizar los resultados y adaptar la estrategia.
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Gráfico 11. Planificación estratégica y táctica
Fuente: Robert Kaplan, David Norton, Planificación estratégica y táctica
A partir de la misión, la visión y los valores, la empresa elabora un CMI al más alto nivel, que contiene una serie de objetivos e indicadores que se relacionan en cadenas de causa-efecto llamadas “mapas estratégicos”. Posteriormente, el cuadro de mando se desarrolla en cascada dentro de la empresa, incluyendo las iniciativas, objetivos e indicadores clave de cada unidad de negocio. A partir de estas iniciativas, se cuantifican y se proponen los recursos que formarán parte de las propuestas presupuestarias.
Elaborar el Presupuesto con el CMI permite asegurar que las inversiones, que se financian para apoyar las iniciativas de las unidades de negocio, tengan una naturaleza estratégica y contribuyan al crecimiento de la empresa.
Beneficios de utilizar el CMI para impulsar el proceso presupuestario:
Coloca la estrategia en el centro del proceso presupuestario, ya que el punto de partida de la elaboración del Presupuesto son los objetivos estratégicos.
62 Limita la holgura presupuestaria; todos los departamentos se ven forzados a demostrar una vinculación directa entre los gastos previstos y las iniciativas adoptadas.
Estimula la cooperación y el desarrollo de sinergias entre departamentos.
Favorece el aprendizaje, a partir del análisis de los resultados reales, y permite cuestionar los supuestos que rodean las iniciativas adoptadas en los presupuestos.
Previsiones continuas y presupuestos
Una previsión es una proyección a grandes rasgos de lo que probablemente ocurrirá y ofrece una visión clara de la orientación que va a seguir la empresa en el futuro inmediato. (MONTGOMERY, 2003)
Este sistema de previsiones continuas o de actualizaciones puede ser utilizado por las empresas para revisar con frecuencia sus indicadores clave, esto con la finalidad de evitar que el Presupuesto sea una herramienta rígida y poco flexible. Además las previsiones continuas tienen que estar relacionadas con el plan estratégico general y pueden acompañar al presupuesto operativo.
Pasos para elaborar previsiones adecuadas (URQUÍA, 2008):
Partir de una concepción clara de la planificación estratégica: la previsión debe contemplar un horizonte a largo plazo y debe traducir el plan estratégico en indicadores clave y en medidas específicas.
Estar realizada con un nivel de detalle más conciso. Es fundamental trabajar con bloques de información significativos y agrupar los centros de costes para simplificar la estructura organizativa de la empresa. Las previsiones que se elaboran con datos sintéticos requieren menos tiempo y recursos que el Presupuesto tradicional en el que se compilan datos muy detallados.
Estar modelada con medidas y parámetros operativos, en lugar de ser actualizaciones de las cifras previstas anteriores. Las previsiones se establecen con
63 indicadores financieros y operativos que han de estar, ante todo, enfocados al futuro. Pueden basarse en datos estadísticos y también históricos.
Estar estrechamente integrada con el Presupuesto operativo: La conexión entre el Presupuesto operativo y las previsiones garantiza la coherencia de la información financiera y permite que los datos y parámetros estén alineados con el plan estratégico durante todo el ciclo de planificación.
La frecuencia con que se elaboren las previsiones continuas va a depender de la temporalidad de una actividad o del ciclo comercial de la empresa. Si el ciclo comercial es muy corto, las previsiones pueden ser mensuales. En cambio, si el ciclo comercial es más largo, pueden ser trimestrales. Las previsiones, también, se pueden actualizar si surge alguna ocurrencia importante para la empresa.
Gestionar sin Presupuesto
Esta idea nace de las limitaciones que se han presentado en el proceso presupuestario, en donde se concluye que las empresas pueden funcionar sin la necesidad de contar o elaborar un Presupuesto.
Previo a esta conclusión, se desarrollaron dos modelos: el modelo de Better Budgeting y el modelo Advanced Budgeting; el primero, diseñado para mejorar los aspectos funcionales