PRACTICAL IMPLICATIONS

Logro Reconocimiento Trabajo en sí Otros

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1. Las condiciones necesarias, pero no suficientes de motivación que apuntan a la satisfacción de necesidades básicas. Funcionan como el mínimo nivel de agua para un yate; la existencia del agua hace que el barco flote, pero eso no asegura que navegue hacia destino. Del mismo modo, la satis- facción de las necesidades básicas, mediante los factores que los investigadores llamaron "higiéni- cos", no producirían insatisfacción o quejas entre los empleados (evitaría que se "hundan" en la insa- tisfacción), pero no garantizarían una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados y la superación de rendimientos (navegar hacia destino). Herzberg utilizó el término sani- tario "higiénicos" para expresar la idea de su función preventiva. Algunos de estos factores serían:

n Las políticas de recursos humanos de la empresa.

n La calidad de la supervisión.

n El clima de las relaciones interpersonales.

n Las condiciones físicas del trabajo.

n El salario recibido.

2. El trabajo en sí, que es fuente de orgullo y satisfacción para la persona y que se relaciona con la necesidad de autoestima y desarrollo personal. Son los que, según Herzberg, verdaderamen- te "mueven el barco" y, por lo tanto, fueron llamados "motivadores".

Algunos de ellos serían:

n El trabajo en sí (su relación con el gusto y vocación de la persona).

n El grado de logro, producto del grado de exigencia de la tarea (ni muy fácilrutinaria, ni excesivamente difícil, de logro imposible).

n La posibilidad de progreso.

n El grado de responsabilidad y autonomía asignados.

n El reconocimiento de los superiores, compañeros y subordinados.

Si bien el mismo Herzberg reconoce que sus investigaciones hubieran requerido mayor extensión en sus muestras y, por lo tanto, su generalización o universalización puede resultar cues-

Probabilidad de logro Valor de la Meta/ Recompensa Fuerza de la motivación

tionable, sus aportes para la época fueron muy importantes. Desde el punto de vista de la aplicación práctica en las organizaciones, lo que Herzberg nos dice es que, si se dedicara mayor atención e inversión al enriquecimiento de las tareas, al reconocimiento de logros y al apoyo al crecimiento y desarrollo respecto de lo que se invierte en los factores higiénicos, los resultados en términos de ren- dimientos y satisfacción humanos se acrecentarían considerablemente.

Del mismo modo, muchos sistemas de incentivos basados en factores motivadores han fra- casado por no haberse cuidado previamente los factores higiénicos.

Entre el modelo de Maslow y el de Herzberg existe una vinculación bastante estrecha. En con- diciones normales, los factores higiénicos de Herzberg tienden a coincidir con necesidades inferiores o "instintoides" de la pirámide de Maslow. En ambos enfoques, al no estar presentes o suficientemen- te satisfechas las necesidades inferiores o higiénicas, no aparecerían como motivadoras las superiores. Por lo tanto, cuando no se respeta esta ecuación el monto invertido en incentivos por la empresa no equivaldrá al valor recibido en términos de resultados y compromiso de los empleados.

C. Teoría de las expectativas

Los modelos anteriormente expuestos apuntan fundamentalmente a identificar los factores de la motivación en relación con las necesidades humanas. Desde un enfoque distinto, aunque comple- mentario, Víctor H. Vroom profundizó en la dinámica del proceso de la motivación. Sus estudios des- tacan que las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas o incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.

Este concepto traducido en un modelo matemático nos dice que la fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Ello se expresa en el gráfico 6.

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=

X

La fuerza didáctica de la expresión matemática de Vroom radica en subrayar la idea de que, si cualquiera de ambas variables tuviera valor cero, la persona no se motivaría en absoluto. Ello se daría en los casos en los que la meta o recompensa resultase indiferente¡ para la persona, o bien cuando la expectativa del logro fuera dudosa o poco probable.

A su vez, si la recompensa por determinada acción fuera desagradable para la persona (dolor, apercibimiento, castigo), la motivación dejaría de ser indiferente para traducirse en aversión o huida de dicha conducta y su orientación hacia la contraria.

Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los gerentes y las orga- nizaciones que aplican sistemas de administración por objetivos y estímulos por resultados. Algunos de ellos son:

1. La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones de proba- bilidad de logro reales. Se trata de definir exigencias que representen auténticos desafíos, es decir, objetivos alcanzables, aunque con un esfuerzo adicional.

2. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectati- vas de la gente. Ello requiere conocimiento de las personas, su cultura e intereses, y un sis- tema de recompensas con multiplicidad de estímulos.

A su vez, Lyman W. Porter y Edward Lawler III, basándose en los descubrimientos de Vroom, lograron consolidar un modelo más completo. Según estos autores, la fuerza de la motivación está en función del valor que el sujeto le atribuye a la recompensa (aspecto ya visto por Vroom), más la cantidad de esfuerzo que la persona cree que deberá aplicar para lograrla. Aquí también es claro que la "cantidad" de esfuerzo se refiere a lo que la persona percibe subjetivamente como excesivo, adecuado o escaso. Finalmente, habría que considerar también el grado de seguridad que la perso- na tiene respecto de recibir o no la recompensa, habiendo alcanzado el resultado. Todo ello se repre- senta en el gráfico 7.

Este modelo incorpora nuevas ideas que en el modelo de Vroom no parecían suficiente- mente destacadas, a saber:

1. El logro o desempeño de un sujeto en su trabajo tiene que ver con el esfuerzo efectivamente aplicado. Pero, para que la cantidad de esfuerzo sea percibida por la persona como adecuada, es importante que el sujeto tenga un esclarecimiento realista de dos cuestiones muy importantes:

n Su propia competencia (conocimientos y habilidades) para el desarrollo de la tarea. Esto

tiene que ver con la propia autoestima y el feedback que el trabajador obtiene de su des- empeño a lo largo de su carrera laboral por parte de la organización en general, y a través de sus jefes directos en particular. Por ello, toda vez que se menosprecia a la gente se debilita su disposición a esforzarse en la tarea y, en definitiva, de lograr resultados satis- factorios. Del mismo modo, toda sobreestimación lleva a las personas a aferrarse en áreas en las que sus esfuerzos se verán dudosamente recompensados, siendo esto la antesala de la frustración y desmotivación consecuentes.

n _{Las exigencias reales y objetivas de la tarea. Aquí importa la claridad de las asignaciones}

de tareas y proyectos. En un contexto cada vez más cambiante y dinámico, es proporcio- nalmente difícil hacer descripciones detalladas de tareas, dado que cada vez con mayor frecuencia éstas resultan novedosas. Pero esta exigencia se puede cubrir si, en lugar de tra- bajar sobre la descripción de puesto o tarea tradicional, se definen áreas de competencias necesarias y, potenciando el trabajo en equipo, para cubrir exigencias siempre cambiantes en áreas específicas por la vía de la complementación y la polifuncionalidad. De todos

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Gráfico 7