Baltasar Gracián y Morales
Voy a comenzar mi comentario con una apreciación con- ceptual a este aforismo de Gracián. Como científico y gestor, considero que es fundamental para la correcta toma de decisiones una robusta metodología de traba- jo, cimentada en datos y documentación detallada.Toda investigación científica debe comenzar con un exhaus- tivo estudio de los trabajos previos, pasando a un pro- fundo análisis del problema, y sólo tras haber alcanza- do la comprensión del problema, se puede pasar a la fase de búsqueda y formulación de soluciones al mismo. En el terreno de la gestión, la toma de decisiones se basa en la recopilación de los datos pertinentes, y en la aplica- ción de la metodología más adecuada al caso, ya sea por medio de teoría de la decisión, programación line- al, simulaciones u otro tipo de técnicas específicas. Sin embargo, también como científico y gestor, he expe- rimentado la frustración de no disponer de toda la infor- mación necesaria para proporcionar una respuesta sufi- cientemente sólida al problema planteado. En otras oca-
aforismo 72
S É H O M B R E R E S U E LT O
E N T U S D E C I S I O N E S
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enos dañina es la mala ejecución que la faltade decisión. Es mejor que el río corra poco a que se estanque. Hay hombres indecisos que necesitan que otro los impulsen en todo. Y a veces no se debe a que sean torpes, pues muchos de ellos son inteligen- tes, sino a la inseguridad personal. Desagradables suelen ser las grandes dificultades, pero más duro es no hallar salida a pequeños inconvenientes. En cam- bio, hay otros hombres que nunca tropiezan, son muy decididos y determinados. Tienen vocación para enfrentar grandes tareas, y además su clara compren- sión les facilita el acierto y decisión. Todo se lo encuen- tran tan fácil que en un momentito hacen un mun- do, y les queda tiempo para hacer otro. Y si están segu- ros en su felicidad, actúan con más seguridad.
cada proporciona resultados insuficientemente fiables, bien por la no linealidad del modelo, o bien por la imposibilidad de mode- lar adecuadamente los aspectos no deterministas del mismo. Otras situaciones de incertidumbre se pro- ducen cuando debemos tratar con materias subjetivas, como sucede con las relaciones y percepciones humanas. Este último bloque situacional es particu- larmente importante, ya que somos las per- sonas las que movemos el mundo, y en la inmensa mayoría de las veces, la realidad no es objetivable, sino que depende de la per- cepción de la persona clave en el asunto. Los conocidos versos de Ramón de Campoamor lo expresan con gran claridad y belleza: “En este mundo traidor nada es verdad ni mentira todo es según el color del cristal con que se mira.”
Nos encontramos por tanto, con que en innumerables situaciones de la ciencia, la empresa, la política, y muchos otros campos, resulta imposible por unas razo- nes u otras, disponer de una seguridad suficiente sobre cuál es el mejor camino a seguir. No estamos hablan- do de tomar decisiones a ciegas, o de asumir riesgos insensatos, sino de situaciones de incertidumbre intrín- seca, donde sencillamente no es posible incrementar la seguridad de la decisión. Estas situaciones se nos pre- sentan de forma permanente y reiterada, y hemos de saber cómo afrontarlas:
¿Qué podemos hacer entonces?
Unas veces, la ausencia de certidumbre nos lleva a la vacilación, cambiando de opción sucesivamente, pudien-
ellas, volviendo finalmente a la primera. Esta perniciosa forma de actuar no debe confundirse con el ajuste de una decisión previa de for- ma paulatina según vamos teniendo más información, que es una actitud acertada. La vacilación tiene un agra- vante desde el punto de vista de lideraz- go, ya que difunde un mensaje de indeci- sión que mina la confianza de todos los miembros de la organización. Se dice en la marina que el capitán no siempre tiene que tener razón en sus decisiones, pero siempre tiene que mostrar seguridad en las mismas. Otras veces, la ausencia de certidumbre nos lle- va a la parálisis: no se toma ninguna acción, ya que ninguna ofrece garantía de éxito. El optar por la inac- ción se basa en la creencia inconsciente, pero erró- nea, de que no se nos puede culpar por no hacer nada. Es decir, que no hacer nada no puede llevarnos al fra- caso, sino sólo al “no éxito”, y esto no se nos puede repro- char. Sin embargo, el “no éxito” es una de las formas más estrepitosas de fracaso, aunque la sociedad muchas veces no quiera reconocerlo. Hay una excelente cita del presidente estadounidense Teddy Roosevelt, que nos señala lo pernicioso de la inacción: “It is hard to fail, but it is worse never to have tried to succeed” (es duro fraca- sar, pero es peor nunca haber intentado triunfar). Y es que el miedo al fracaso es uno de los principales obstáculos para el emprendizaje y la innovación. La incertidumbre inherente a la actividad empresarial nos puede llevar, por el miedo al fracaso, a no iniciar empre- sa alguna. Este es un mal excesivamente difundido en nuestra sociedad: tanto el miedo al fracaso como el cas- tigo al fracaso. Necesitamos potenciar en toda la socie- dad la asunción de riesgos razonables, y la valoración