Presenting interview findings

El gobierno nacional canceló la concesión del Correo Argentino por decreto el 19 de noviembre de 2003. Al día siguiente, Franco abrazó sonriente a su hijo Mauricio en la platea de Boca.

Había sido un golpe duro para el empresario, que no esperaba que se tomara la decisión, y mucho menos así de rápido y por decreto. Hasta último momento los gerentes le habían garantizado que había una conversación en marcha que terminaría en una «salida elegante».

Orlando Salvestrini y Andrés Ibarra monitoreaban el tema junto a Mauricio Macri. Cuando la situación se volvió muy complicada, y ya llevaban varios meses sin pagar el canon al Estado y el sueldo a los empleados, apelaron a su última adquisición política.

Lograron un fallo de la jueza comercial Ana Isabel Piaggi de Vanossi aceptando un recurso de queja interpuesto por la empresa ante la falta de acuerdo en el proceso de quiebra entre los

acreedores y los gerentes del Correo. La jueza era la esposa de Jorge Vanossi, el diputado que encabezó la lista del macrismo en la ciudad de Buenos Aires en las elecciones de 2003. La jueza Piaggi fiie denunciada ante el Consejo de la Magistratura por este fallo.

Fue el peor fin de año para la Familia. Ese verano, Franco Macri se retiró a Punta del Este con sus dos hijas mujeres, Sandra y Florencia. No hubo fiesta de fin de año, ni fotos con la farándula. Había terminado su romance con la conductora de televisión Flavia Palmiero; Florencia no lograba recuperarse de la angustia y las consecuencias psicológicas de su secuestro. Para la opinión pública, Macri era el representante de la fiesta menemista y el que debía pagar por haber usurpado el Estado durante años.

Pero Franco estaba convencido de que, una vez más, Mauricio era el culpable de sus males. No había tenido tiempo de conocer al nuevo gobierno. De sentarse a conversar. De desplegar su habitual política de seducción y negocios. Él podría haber llegado a algún arreglo, como con todos los gobiernos anteriores. Pero Mauricio lo había convertido en un blanco móvil.

—Mauricio, yo te lo enseñé. Si querés ser un buen empresario, tenés que ser oficialista... Vas a hundir todas nuestras empresas con tu locura de la política...

El planteo de Franco, id que acompañaban los gerentes de SOCMA,era terminante. «No se puede ser empresario y político al mismo tiempo», explicaban con una lógica contundente. Si Mauricio Macri quería dedicarse a la política, tenía que dejar definitivamente el manejo de la empresa. No podía hacer negocios con el mismo gobierno al que criticaba públicamente.

Esta vez, hasta su amigo Nicolás Caputo intercedió a favor de su padre. «Si nos vamos a meter en política, hay que blindar los negocios.» Pero Mauricio no estaba dispuesto a ceder sus acciones en la empresa, ni el control de los gerentes que le respondían, como Leonardo Maffioli, Néstor Grindetti y Andrés Ibarra.

La guerra que comenzó entonces en el seno de la Familia iba a tener a veces ribetes públicos, a veces judiciales y, tantas otras, secretos, amenazas y extorsiones. Dividió a los hermanos varones de las mujeres, se extendió por todo el holding pero también involucró al gobierno nacional y al de la ciudad y culminó en la primavera de 2009, cuando Mauricio presentó una demanda por insania contra su padre, Franco, para quedarse con el manejo de todas las empresas.

Barajar y dar de nuevo

El grupo, que había llegado a facturar 2.000 millones de pesos por año en 2000, terminó 2003 con un balance de 970 millones. Sin embargo, no se trataba ni mucho menos de una debacle como las cifras podían indicar: Macri había logrado sobrevivir a la convertibilidad mudando la mayor parte de las empresas a Brasil en el momento indicado o vendiendo otras antes de la pesificación de la economía. De las 119 sociedades con que SOCMA participó en el auge del menemismo, en 1993, diez años después, sólo le quedaban dieciséis. El resto, antes de quebrar, se había convertido en dólares en cuentas en el exterior.

Éstas son las empresas que sostenía el grupo según el balance de SIDECO del año 1999, por rubros: 49

• Distribución de gas: Inversora de Gas Cuyana S.A.; Distribuidora de Gas Cuyana. • Autopistas: Servicios Viales S.A.

• Servicios postales: Correo Argentino S.A.

• Construcción: SIDECO Uruguay S.A; IECSA S.A.; IECSA Chile S.A. • Generación y transporte de energía: Urugua-í S.A.

• Inmobiliaria y similares: Creafé Fiduciaria S.A.; Creaurban S.A. • Otras actividades: SIDECO Brasil; Minera Geometales S.A.

Pero además, como «sociedades vinculadas» mediante asociaciones para proyectos y contratos en conjunto, se encuentran Distribuidora de Gas del Centro, Torres de Bulnes S.A.; Autopistas del Sol; Puentes del Litoral; MANLIBA S.A.; Aseo S.A.; Saframa S.A. y, en Generación y Transporte de Energía, Yacilec S.A. y LITSA S.A.

En el año 2000, con el nuevo gobierno de la Alianza, se concentró en el Correo por medio de ITRON y vendió MANLIBA y Aseo, las empresas de recolección de residuos en Buenos Aires y Córdoba.

Ese año además vendió Inversora de Gas Cuyana, Distribuidora de Gas Centro. Fueron compradas por 182 millones de dólares por la empresa Societa Italiana Per II Gas-Italgas.

En 2001, antes de la crisis de la convertibilidad, aumentó su participación en negocios

ecológicos y de minería pero vendió su tenencia accionaria de Autopistas del Sol por 82 millones de dólares; cedió a Petrobras sus créditos contra Termorio por 11 millones de dólares; transfirió la totalidad de sus acciones de Unnisa Solugoes a Sanwer International por 64,2 millones de dólares y devolvió las acciones de Galicia Advent, quedando sin participación en la misma.

Así, cuando se produjo el pico de la crisis económica de 2002, SOCMA adquirió SOCMA Alimentos do Brasil; el 100% de las acciones de Rocío S.A. de Uruguay y el 40% de la empresa paraguaya Alicopá S;A. en liquidación, que había formado parte del grupo de empresas de Yacyretá.

Al asumir el gobierno de Néstor Kirchner, el 25 de mayo de 2003,SOCMA y su principal controlada, SIDECO, declaraban sólo estas empresas, por rubro:

• Servicios postales: Correo Argentino S.A. • Construcción: IECSA S.A.; Creaurban S.A.

• Generación y transporte de energía: Urugua-í; Comara, Cía. de Mandatos de la Región Austral S.A.

• Otras actividades: SIDECO Brasil S.A.; Minera Geometales; Macair Jet S.A.; YUTO S.A.; Sawer International; Profingar S.A.

• Informáticas: SEPSAS.A.

• Sociedades vinculadas: Autopistas del Sol, Puentes del Litoral, Yacilec S.A., LITSA S.A. Y SOCMA Alimentos do Brasil.

En esas condiciones, la sociedad se dispuso a conseguir una inyección de capitales que le permitiera un reordenamiento de su deuda sin tener que traer flujo de fondos desde el exterior y prepararse así para los proyectos de la nueva etapa.

Franco decidió entonces jugar el juego que mejor sabe y, tal vez, el que más le gusta.

Ese mismo verano se volvió un acérrimo kirchnerista. Entregó el Correo sin mayores quejas y hasta se ocupó de aclarar que la culpa de su fracaso había sido de Carlos Meném y de Femando de la Rúa, y que el gobierno de Néstor Kirchner no había tenido tiempo ni oportunidad todavía para

cambiar las cosas.

Obsesionado por recuperar su imagen, hizo publicar un libro con una versión propia de su historia personal, empresaria y familiar, y algunos guiños de apoyo al gobierno.

Como había sucedido con el peronismo y con los militares, con los radicales o con el

menemismo, algunos meses después de la instalación del nuevo gobierno, las empresas del Grupo Macri ya eran oficialistas.

El salvavidas pingüino

En su particular y conocido estilo de construcción de poder, Néstor Kirchner primero arremetió contra el Grupo Macri, convirtiéndolo en el símbolo del empresariado menemista, corrupto y amigo del poder. Después de haberle dado ese «escarmiento», que en el caso de los Macri llegó hasta quitarles el Correo, sentó a sus mejores hombres a discutir las condiciones de la futura convivencia.

Leonardo Maffioli, Néstor Grindetti y Andrés Ibarra, los principales colaboradores de Mauricio Macri, fueron los encargados de negociar durante todo el ciño 2005 el préstamo del Banco Macro- Bansud, de Jorge Brito, que salvaría a SIDECO de la quiebra. Esa mesa de negociación fue organizada por el propio Brito y el ministro Julio De Vido, por orden del presidente Néstor Kirchner.

Brito acompañó a los Macri en su connivencia con el poder durante las últimas cuatro décadas de historia argentina. Si los italianos fueron los empresarios cortesanos, u oficialistas, Brito fue el

banquero del poder. En pleno auge de la Junta Coordinadora Nacional, de la mano de sus dirigentes, compró una financiera creada en la época de Celestino Rodrigo y que había hecho su capital en la espiral inflacionaria de entonces y las mesas de dinero de la «plata dulce» del gobierno militar. Fueron con el Banco Macro la banca oficial menemista y, apenas asumió Néstor Kirchner, el

banquero lo vio un día amenazándolo por televisión: «Yo conozco algunos banqueros picaros...» Sólo unos días después, Brito se reunió con el Presidente y se convirtió desde entonces en uno de los mayores apoyos del gobierno. Lo acompañó en sus giras al exterior y en sus proyectos más

personales, como el salvataje de Racing Club.

El gobierno permitió la fusión del Banco Macro con Bansud, le dio el manejo de fondos de la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES) para créditos a las pequeñas y medianas empresas y lo convirtió en un interlocutor privilegiado en momentos de crisis.

En esa lista de tareas, el acercamiento de Macri al gobierno fue casi un tema menor para el

banquero. A fines de 2005, SIDECO obtuvo un préstamo del Banco Macro-Bansud por 71.076 millones de pesos, que le permitió reestructurar su deuda. El préstamo estaba dirigido al rescate de

obligaciones negociables garantizadas y debía ser restituido en 48 meses, en tres cuotas de 11% en 2007; 44% en 2008 y 45% en 200§, a un 3% de tasa de interés nominal anual.

Después del primer golpe, el ciclo de oficialismo y crecimiento del Grupo Macri había recomenzado.

El grupo se había volcado al rubro alimenticio a través de las plantas en Brasil y seguía conservando sus naves insignias en la construcción, IECSA Y CREAURBAN.

Los gerentes de las empresas le transmitían a Franco Macri lo que él ya sabía: la recuperación económica del país volvía de nuevo fructíferos y posibles los acuerdos con el Estado. Lo peculiar de esta oportunidad es que Mauricio Macri participaba de los negocios, las decisiones y los festejos junto a sus gerentes. Pero criticaba públicamente al gobierno nacional. Y hasta se proponía como alternativa para sucederlo.

Basta una lectura de la Memoria y el Balance de la empresa en 2004 y 2005 para entender el reflorecimiento de la vocación oficialista de Franco Macri y el disgusto con la «doble vía» que había elegido su hijo Mauricio.

Después de enumerar las obras que llevaba adelante IECSA en casi todo el país, todas contratadas por el Estado Nacional o los Estados provinciales, la empresa diagnosticó un año promisorio. «El año 2005 se inició con una intensa actividad por parte del gobierno nacional, ya que se lanzó el proceso de canje de deuda pública en default, se está avanzando en las definiciones de tarifas y contratos con empresas de servicios públicos y se comenzó una gira por Europa para obtener apoyo político, a la par que los principales miembros del equipo económico están en pleno road show por las principales plazas del mundo con el objeto de lograr una buena adhesión al canje. Si se confirma la salida del default, estimamos que eso ya permitiría el ingreso de fondos financieros y la

confirmación de inversiones directas que están pendientes, lo que sería muy positivo para confirmar nuestras expectativas de que la actividad seguirá creciendo durante el año. Durante el año 2004, IECSA continúa posicionada como una de las empresas líderes en la construcción, contando con veinte contratos en ejecución y amplias perspectivas de crecimiento en el Mercado.

El Presupuesto Nacional para Obras Públicas para 2005 es de 4.885 millones, casi un 50% más que el estimado para 2004, pretendiendo IECSA ser uno de los principales actores en dicho mercado.

Pero unas páginas más adelante, en la misma Memoria y Balance, se encuentra una clave de la nueva relación que pretendía entablar Franco Macri:

«IECSA participó de la misión oficial del presidente Kirchner a la República Popular China en junio de 2004, realizando importantes contactos con empresarios chinos con el objeto de generar alianzas estratégicas para proyectos de infraestructura».

Menos de un año tardó Franco en volver a tomar las riendas de sus empresas, conocer al nuevo gobierno y abrir perspectivas de negocios. Y no estaba dispuesto a permitir que Mauricio, una vez

más, le arruinara la empresa.

Sueños orientales

Franco sentía que había empezado de nuevo. Tenía el mismo entusiasmo de la década del setenta, cuando soñaba varios proyectos a la vez. Y casi los mismos objetivos. Iba a convertirse en el hombre fuerte de los negocios de China para Latinoamérica, la puerta de ingreso de las inversiones.

Convencería al gobierno nacional para firmar un acuerdo de cooperación mutua, como el que había impulsado con Libia por medio de López Rega en los setenta o con Italia por medio del Cotí Nosiglia y José Luis Manzano en los ochenta. Allí conseguiría inversiones para sus empresas constructoras. Pero su gran sueño seguía siendo la automotriz: fabricaría autos de alta tecnología y bajo costo, asociado con una empresa china. Eso era en definitiva lo que él sabía hacer: obras y autos. Las empresas de servicios eran un invento de Mauricio que había fracasado.

«No quiero robarle mucho tiempo, yo respeto mucho a los servidores públicos», comenzó con su habitual estilo seductor apenas ingresó al despacho del ministro Julio De Vido en el otoño del 2004. Desde entonces, los encuentros con el ministro de Infraestructura y el secretario de Transporte, Ricardo Jaime, se hicieron moneda corriente.

En algunos meses, Franco ya había hecho los contactos entre el gobierno argentino y el chino y había esperado como anfitrión a la delegación argentina en su viaje oficial. En noviembre de 2004, el gobierno anunció con bombos y platillos un megaacuerdo de inversión y colaboración entre los dos países, casi calcado de los memorandos de entendimiento que Franco había diseñado. El convenio era, aggiornato, una copia de los que se habían suscripto décadas atrás con Libia, primero, y con Italia, después.

La Argentina garantizaba la provisión de materias primas que los asiáticos necesitarían en las próximas tres décadas y los chinos se comprometían a invertir en obras de infraestructura en el área energética; la construcción y puesta en marcha de un tren de alta velocidad que uniría Buenos Aires con Rosario y Córdoba (el tren bala); la construcción de 350.000 viviendas en cinco años y caminos en todo el país. Todas obras en las que las empresas del Grupo Macri estaban asociadas ya en China con los inversionistas.

Franco Macri logró en algunos meses ser designado «Consejero para inversiones en

Latinoamérica» por la Asociación para la Promoción y el Desarrollo industrial de China; se asoció con el empresario Shi Ke Rong, dueño de Sanhe Hopefull Grand & Oil, una de las más importantes compañías de tecnología agroindustrial del país asiático y fundó así SHIMA, que compró 40.000 hectáreas en el norte argentino para el desarrollo agropecuario en tierra árida. El gran sueño llegó con Chery, de Mitsubishi, con quien se asoció para la fabricación de autos económicos que se armarían en Uruguay.

SHIMA S.A. quedó constituida el 23 de setiembre de 2005 por Franco y Mariano Macri, según el acta de creación y fija domicilio en la sede de SIDECO.

Franco Macri se instaló en Beijing junto a su pareja de ese momento, Nuria Quíntela, y montó allí el centro de su empresa.

el 49% del capital social de SHIMA S.A., «dedicada a la realización de inversiones a través de participaciones en otras empresas, inversión en bienes muebles e inmuebles, presentación de solicitudes para la explotación de servicios públicos». Posteriormente, dicen los balances de SOCMA,«realizó un aporte de capital y pasó a tener el 96,87% del mismo».

Acostumbrado a manejar todas las piezas del tablero cuando se trataba de iniciar nuevos proyectos, Franco Macri también se ocupó de que su hijo Mariano fuera nombrado al frente de la Cámara de Comercio e Industria Argentino-China (CCIAC), la entidad que durante el gobierno menemista había presidido el amigo del presidente, Carlos Spadone. La Cámara agrupaba, entre otras, a las empresas agrícolas Nidera y Cargill, el grupo Spadone, HSBC Bank, la curtiembre Sadesa, Banco Galicia, la siderúrgica Siderca, los estudios Marval, O’Farrell & Amp; Mairal y Allende & Brea y el grupo Sheraton.

La movida de Macri logró descolocar a quienes venían siendo los principales protagonistas de las relaciones argentino-chinas, agrupados en la Cámara de la Producción, la Industria y el Comercio Argentino-Chino que presidía Julio Werthein y que rápidamente fueron corridos del centro del

escenario.

Mariano, el hijo menor de Franco y Alicia Blanco Villegas, fue delegado por su padre para instalarse en China y hacerse cargo de las empresas y las relaciones bilaterales. Pero su esposa Marie France Peña Luque, se negó a trasladarse allí con sus hijos y el proyecto se frustró.

El joven Mariano había logrado cumplir con todos los deseos de su padre hasta el momento. Fue el primero en recomponer la relación luego de la separación de Franco y su madre y logró alternar viajes de aventuras por Vietnam o el Mato Grosso con másters en administración de empresas en Nueva York y Washington. Finalmente ingresó a la empresa como asistente personal de Franco y desde allí fue ascendiendo hasta quedar a cargo de las relaciones con China, la apuesta novedosa y central de la Familia.

«Yo ya había visto muchos años atrás la oportunidad que se abría en China, pero fui demorando el proyecto, primero por los temas en mi país y luego por montar la empresa en Brasil. Pero ahora estoy realmente entusiasmado», sostuvo Franco a finales de 2009, mientras participaba de la

organización del viaje de la presidenta Cristina Fernández de Kirchner a ese país. Algunas cuadras más al sur, en su despacho de la Jefatura de Gobierno porteña, Mauricio Macri se negaba a hablar del tema. «Bah... eso de China es un bluff, otro espejismo... Ya se va a dar cuenta de que eso no existe», sostuvo, y agitó la mano descartando la cuestión.

Kirchneristas

Cuando llegó el otoño de 2006, padre e hijo llevaban ya varios meses sin hablarse. Franco había apostado a que las veleidades políticas de Mauricio terminarían con la derrota de 2003. Pero lo veía empecinado en un camino que ya no sólo era de abierto desafío a su figura sino que, además, ponía en juego los negocios que eran de toda la familia.

Mauricio quería ser candidato a Presidente y para eso se había presentado en las elecciones legislativas de noviembre de 2005 en una alianza con el liberal Ricardo López Murphy y había sido electo diputado. La había llamado curiosamente PRO, el mismo nombre que Licio Gelli eligió para

la filial argentina de la Logia P2.

Ahora era diputado nacional. Se aburría, no iba al Congreso, no sabía ni dónde quedaba su despacho. Dividía su vida entre Boca, los negocios en la empresa y los viajes para jugar al golf en Miami, esquiar en Aspen o cazar en Sudáfrica. Esperaba su turno pacientemente mientras los equipos