Las definiciones de las cinco fuerzas de Michael Porter fueron extractadas de su libro6, Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors y de una página Web7, con el propósito de realizar un
desarrollo estructural del tema, basándose en dichas definiciones planteadas y de los casos tratados por Porter
aplicados a la realidad y el contexto de la industria del transporte en las zonas de estudio.
De esta manera a continuación, en los numerales 3.1.1 al numeral 3.1.5 se tratara cada uno de los cinco
planteamientos que hace el autor y el respectivo análisis de cada uno con respecto a la industria en que se
desea competir y como se puede llegar a ser un triunfador en ella.
5 PORTER, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980.
6
Ibid.
7
3.1.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento es atractivo, dependiendo de
si las barreras de entrada son fáciles o no, de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
3.1.1.1 La amenaza de entrada de nuevos competidores aplicada al proyecto. Es evidente que la
propuesta se proyecta en primera instancia como una amenaza para los competidores ya existentes, como lo
pueden ser: cualquier modalidad de transporte terrestre, aerolíneas comerciales y otras empresas dedicadas al
servicio charter, sin embargo estos competidores pueden ser “eliminados” o por el contrario pueden
reaccionar con una posición de fortalecimiento ante los hechos del mercado lo cual cambiaria la posición del
proyecto de amenazante a amenazado.
Lo único cierto es que tarde o temprano el proyecto estará en una posición de amenazado en un entorno al que
tiene que reaccionar para mantenerse competitivo. Sin embargo en el momento de iniciar con esta propuesta,
ya se cuenta con varias ventajas competitivas que aseguran un éxito en el mercado a través del tiempo. Estas
ventajas se dan en términos de novedad del producto, factores diferenciadores del servicio y mecanismos para
permanecer fuerte ante los cambios de mercados, que se irán afianzando y moldeando en los siguientes puntos
que consideran las cinco fuerzas de Porter.
3.1.2 La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o
en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3.1.2.1 La rivalidad entre los competidores aplicada al proyecto. En este sentido el proyecto tiene dos
grandes fuerzas a las cuales tiene que enfrentarse, una son los gremios de transporte terrestre ante quienes el
proyecto tiene una posición de tecnología de avanzada a precios competitivos y en los que se plantea un
esquema novedoso para volar a bajos precios para usuarios que probablemente no tienen los recursos
necesarios para volar en una aerolínea comercial. Frente a este esquema de la competencia se puede decir que
se lograría un buen posicionamiento en el mercado al estar ofreciendo productos de mejor calidad por precios
similares a los de los servicios de transporte existentes.
Sin embargo la otra gran fuerza existente es la de las aerolíneas comerciales y las empresas dedicadas a los
servicios charter que a pesar de no estar volando a muchos de los destinos que se consideran como posibles
mercados, cuentan con los recursos físicos, financieros, legales y de personal para expandir sus rutas regulares
y servicios a regiones donde consideren que pueden tener una oportunidad de ampliación del mercado, es
decir lo que comúnmente se conoce en el ámbito de mercadeo como el “me too”.
Dadas las dos fuerzas que enfrentaría el proyecto, la propuesta debe desarrollarse bajo una estrategia que
proporcione los recursos de tecnología que sea positivamente diferenciadores ante el transporte terrestre pero
que no sea significativamente impactante para el mercado de las aerolíneas comerciales, sino que por el
contrario, el proyecto pueda ser considerado por estas, como un aliado estratégico que aumenta su potencial
de clientes en los grandes centros de desarrollo con el mercado obtenido en regiones donde por ninguna
circunstancia se van a dar condiciones de costos, tecnología y mercado atractivas para las grandes aerolíneas o
empresas oferentes de vuelos regulares.
3.1.3 Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo
cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
3.1.3.1 El poder de negociación de los proveedores aplicado al proyecto. En el caso específico del negocio
de vuelos charter se tienen varias clases de proveedores los cuales se han agrupado de acuerdo a su función
como sigue: los encargados de abastecimiento de combustible, lubricantes y elementos de uso diario en el
funcionamiento de una aeronave, los proveedores de mantenimiento, repuestos y responsables de la
aeronavegabilidad de la flota, los proveedores de suministros para la atención al cliente y los proveedores de
información y control aéreo.
De la anterior clasificación se identifica un grupo de proveedores críticos que son los proveedores de
mantenimiento, repuestos y aeronavegabilidad del avión, debido a que de los anteriormente mencionados, es
el único grupo que puede parar la operación, en caso de estar en una base donde no se tengan sus servicios.
Además mientras los otros grupos de proveedores pueden abastecer el avión de los elementos necesarios en
cualquier base del país, los proveedores de mantenimiento, repuestos y aeronavegabilidad solo pueden ser
usados en otros sitios cuando se trata de tareas de mantenimiento programadas, sin embargo en el caso de
contingencias pararía por completo la operación del avión.
Una segunda barrera de entrada al respecto, es que el cien por ciento de los aviones requieren servicios
especializados de mantenimiento, que solo los puede prestar personal entrenado y licenciado en el equipo, por
lo cual estos proveedores tienden a centralizar sus servicios en una o dos ciudades y desplazar sus técnicos a
los sitios donde se encuentren los aviones en caso de contingencias, lo cual acarrea además de los costos de
reparación, repuesto, traslados de técnicos entre otros, un costo muy alto derivado de tener un avión en tierra
o de incumplir compromisos ya pactados.
3.1.4 Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los
clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción
de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad.
3.1.4.1 El poder de negociación de los compradores aplicado al proyecto. El poder de negociación de los
clientes en esta propuesta, esta dado por el segmento en el que se determine que se va a trabajar, dado que es
un proyecto que toca un gran Target Group en el que se tiene un perfil del consumidor base pero que difiere
uno de otro en aspectos que pueden llegar a ser relevantes a la hora de entrar a observar el poder de
negociación de los compradores.
Antes de ver como se encuentran agrupados los clientes es importante fijar una posición más firme sobre a
quien va dirigido el proyecto. Por ejemplo no es lo mismo si la propuesta considera un grupo de campesinos a
quien se les vende un cupo en un avión a un grupo de ejecutivos a quien se les vende un paquete de horas
pagadas por la empresa para quien trabajan, sin llegar a discriminar a ninguno de los dos grupos.
Como se aprecia en los dos ejemplos anteriores el agrupamiento u organización de los clientes se puede dar
de diferentes maneras y por lo tanto con diferentes características. El punto es lograr agrupar a los clientes
bajo una organización liderada por el prestador del servicio y que sea este prestador del servicio el que
fomente la organización entre ellos de acuerdo a sus propias políticas, estrategias y planes. Esto convertiría a
los clientes en su principal aliado y socio estratégico.
Una segunda ventaja es el factor diferenciador del servicio cuya principal característica es ser un servicio
personalizado y no masivo como ha sido la costumbre en el negocio aeronáutico a gran escala. Aparte de lo
anterior se suman los demás beneficios diferenciadores inherentes a la prestación de un nuevo y único
servicio inexistente en una determinada zona.
La existencia de servicios sustitutos en la misma zona aunque es un factor relevante desde el punto de vista de
intención de uso de los clientes, también es un aspecto manejable en la medida que el servicio prestado sea
fuertemente diferenciado y con un posicionamiento e imagen de marca superior a los ya existentes.
3.1.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación
y de la industria.
3.1.5.1 Amenaza de ingreso de productos sustitutos aplicado al proyecto. Como ya se mencionaba
anteriormente los servicios sustitutos con tecnología más avanzada o que puedan entrar a precios más bajos
están representados en las aerolíneas comerciales que ofrecen vuelos regulares. Sin embargo la gran fortaleza
es que los destinos objetivos de esta propuesta son lugares que no admiten el uso de tecnologías comparables
a las que poseen las aerolíneas comerciales, ya que el uso y operación de tecnologías avanzadas requiere de
infraestructuras aeroportuarias que soporten esta tecnología.
El riesgo potencial de el uso de estos servicios sustitutos existe en la medida de que las aerolíneas comerciales
se decidan a invertir en la construcción de una infraestructura que soporte su tecnología o en el caso que bajen
sus márgenes brutos de contribución mediante la utilización de una flota de menor capacidad. Por otro lado el
transporte terrestre puede convertirse en una amenaza en la medida en que se mejore la infraestructura vial de
algunos de los destinos que se encuentran aislados por vía terrestre.
In document
Harnessing Technology in Schools Survey 2007: technical report
(Page 51-75)