He aquí uno de mis ejemplos favoritos de una estrategia eficaz para aumentar la urgencia, que conquista el corazón y la mente.
Dos gerentes de división de una conocida empresa habían sido programados para hablar en la reunión anual de la alta gerencia. Uno debía hacerlo en la tarde del primer día, y el otro, en la mañana del día siguiente. El auditorio lo conformaban 150 personas: sus colegas, sus subalternos y el jefe.
El gerente número uno caminó hacia el estrado, apuntes en mano. Pidió que bajaran las luces y comenzó su discurso. Cada treinta o sesenta segundos presentaba en PowerPoint una nueva diapositiva rica en información. Muchas de ellas estaban llenas de números y de cuadros. Aproximadamente una tercera parte del tiempo miraba sus apuntes, otra tercera parte, las diapositivas, y el resto del tiempo a la audiencia (lo que podía ver de ella, con las luces bajas). Aunque sin duda estaba un poco nervioso porque rara vez hacía discursos importantes frente a personas de prestancia, la presentación fue sorprendentemente clara. A ello ayudó el hecho de que conocía muy bien el material, y que podía mirar las diapositivas si olvidaba lo que le tocaba decir.
Básicamente, la presentación estaba divida en tres partes: 1) los problemas que el auditorio tenía que enfrentar; 2) una nueva serie de metas y estrategias para avanzar; y 3) un método para organizarse e implementar la estrategia. Al terminar, se encendieron las luces y el gerente contestó preguntas durante treinta minutos. Hubo tres tipos de preguntas: aclaraciones (“Lo que usted quiere decir es...?”); diferencias de opinión muy corteses con respecto a los datos o la lógica detrás de la información (corteses en el sentido de que nadie estuvo a punto de decir: “Sus datos son incorrectos”); afirmaciones, que eran más que todo expresiones de apoyo a sus conclusiones y plan de acción (“El punto acerca de” tal o cual cosa “tiene sentido; permítame decirle por qué”). El gerente número dos estaba perceptiblemente más nervioso en su presentación el día siguiente. Puso sus apuntes a un lado y se situó frente al estrado. Las luces se apagaron automáticamente, y como solo había un reflector sobre el estrado, él y el auditorio quedaron prácticamente a oscuras. Procedió a hacer un chiste sobre la metida de pata. “Kerry [el gerente financiero] se la pasa diciéndonos que todos estamos en la oscuridad, y estoy a punto de creer que tiene razón”. Luego, en vez de situarse detrás del estrado y de frente al reflector, pidió que encendieran todas las luces e hizo otro chistecito que fue recibido por el auditorio con una leve sonrisa. A continuación procedió a hablar durante una hora usando muy pocas diapositivas. Su presentación fue menos clara que la del otro gerente. A veces hacía una pausa, como si estuviera buscando las palabras adecuadas. Al igual que el otro orador, abogó por el cambio. Para respaldar sus aseveraciones se valió sólo de unos pocos datos estadísticos, no más de 10% de los utilizados por el otro gerente, pero
todos muy llamativos. Durante casi la mitad de la charla contó historias: acerca de la compañía de su padre, quien había entrado en bancarrota y dejado a su familia en circunstancias difíciles; acerca de un amigo que trabajaba en una compañía de la competencia y que recientemente, después de excederse en tragos en el club, había revelado información sobre las nuevas estrategias agresivas de la compañía; acerca del gran orgullo que él había sentido de trabajar de joven en la compañía, cuando esta era la primera en todos sus mercados; acerca de lo que un cliente le había dicho recientemente, dejándolo sorprendido y molesto; acerca del hecho de que él y su esposa habían hablado de jubilarse temprano pero rehusado hacerlo porque él quería jubilarse siendo un ganador, lo cual, dijo, más le valía, pues eso era lo que planeaba hacer. Cuando terminó, recibió los aplausos más largos que se habían oído en toda la reunión. No tengo idea de si estos hombres sabían, a conciencia, lo que estaban haciendo. No tuve la oportunidad de hablar con ninguno de los dos durante la reunión o después. Lo que sí sé es que lo que cada uno hizo, en el mismo escenario, con el mismo auditorio, casi al mismo tiempo, tuvo un efecto muy distinto.
Las luces apagadas pueden ser indicio, para nuestros sentidos, de que la jornada laboral ha terminado y que es hora de irse a dormir. A la gente le cuesta trabajo poner atención o concentrarse en algo cuando su cuerpo se pregunta si no será hora de acostarse. Una apasionante película de aventuras hecha por Steven Spielberg, con un presupuesto de 70 millones de dólares, tal vez pueda ayudarnos a vencer este impulso, pero un discurso hecho por cualquiera del resto de nosotros rara vez puede hacerlo.
Situarnos detrás de un estrado de madera, grande y viejo, puede hacernos sentir como si alguien estuviera poniendo un escudo entre nosotros y el auditorio. Los escudos suelen hacer retroceder a la gente, impedir cualquier conexión personal, y hacer que un auditorio se vuelva cauteloso y sea menos receptivo. La mayoría de los estrados tradicionales también crean una formalidad que está cada vez más en desacuerdo con la cultura contemporánea, y producen aun más descontento.
El reflector sobre una persona puede insinuar que se trata de una estrella o de un personaje. Si de hecho lo es - del cine o de la política -, el público lo puede tomar a bien. Si la persona no es una estrella, puede parecer extraño. ¿Será, acaso, alguien presuntuoso o arrogante? ¿Un farsante? Generalmente a la gente le gusta la humildad y aborrece la arrogancia. Aquellas diapositivas en PowerPoint tan llenas de datos que las personas en las últimas siete filas no pueden leer, molestan a quienes están en esas filas. La letra pequeña también puede crear todo tipo de sentimientos irracionales que no ayudan a mejorar la situación. Las preguntas que la gente se hace inconscientemente pueden incluir: ¿Será que al orador no le importa si yo puedo ver porque piensa que no podré entender la
información? ¿Será que está tratando de presumir de todo lo que sabe? ¿Habrá escogido esa letra tan pequeña porque quiere ocultarme algo? El humor puede tener un efecto opuesto muy poderoso si es realmente bueno y no mal intencionado. Puede reducir el estrés, con todos los beneficios que eso trae. Si el público se ríe, se siente como si el orador lo entendiera. La sensación es: Él es uno de nosotros. Si el auditorio siente que el orador es uno de ellos, tenderá a tratarlo con menos suspicacia. El escepticismo no necesariamente bloquea la comunicación. La desconfianza sí.
Los neurólogos dicen que nuestro cerebro está mucho más programado para las historias que para diapositivas en PowerPoint e ideas abstractas. Nuestros sentimientos parecen disfrutar de las historias que contienen un poco de drama y, lo que es más importante, estas historias se recuerdan durante más tiempo que una diapositiva árida y llena de análisis. Las historias personales crean una atmósfera más íntima, y la intimidad sugiere que hay amistad. La amistad trae a la mente la idea de personas que no tratan de aprovecharse las unas de las otras.
Nuestra mente lógica se ofusca con una presentación poco hábil; sin embargo, hasta cierto punto, la mayoría de la gente parece sentirse más cómoda con cualidades oratorias menos supernaturales. Ello hace al orador más humano. Lo hace parecer más vulnerable. Vulnerable quiere decir que hay menos posibilidad de que ataque con agresividad nuestras decisiones o creencias, y eso nos hace sentir más cómodos. Un poco de falta de habilidad por parte del orador da la sensación de que es real, no astuto o falso. Cuando sentimos que alguien está siendo astuto o falso, es más probable que rechacemos el mensaje.
Nuestra mente racional nos dice que ninguno de estos asuntos debe ser importante. Lo importante es el contenido: ¿Se trata de un análisis y un plan sólidos, sí o no? Sin embargo, es posible que el mejor plan despierte poca urgencia en una compañía cuyos mismos éxitos la han hecho tan autocomplaciente que la mayoría de su gente ni está buscando ni está dispuesta a oír hablar de un nuevo plan.
Seis meses después de la reunión anual en la cual esos dos gerentes hicieron sus discursos, muchas personas en la compañía se movían con un nuevo sentido de urgencia para manejar sus considerables retos. El discurso del gerente número dos fue apenas uno de muchos móviles que redujeron la adormilada satisfacción con el statu quo, pero fue importante. La secuencia de los acontecimientos parece haberse desarrollado así: Primero, se pronuncia un discurso emocionalmente comprometedor, durante una reunión muy importante ante un auditorio de mucho peso; a continuación el discurso suscita urgencia entre muchos de los asistentes, incluso el jefe del orador; la mayor urgencia es un factor que ayuda a que se conforme un equipo mejor y más comprometido para manejar los retos; el equipo comprometido trabaja vigorosamente con otras personas a fin de
crear una nueva visión y una estrategia razonable (en este punto las ideas del gerente número uno hacen efecto importante); el equipo vigorizado dedica horas a comunicar con cuidado e inteligencia las estrategias, visiones y planes, poniendo en ello su mente y su corazón... y de allí hacia adelante.