Como les sucedía a los monos del laboratorio de la doctora S antos, los seres humanos estamos perennemente comprometidos en el juego engañoso del toma y daca. L a doctora S antos acuñó el término monímica para describir esta interacción entre los monos capuchinos. Cuando un mono percibe que le va mal en una negociación, rechaza seguir participando más tiempo en ella; o, al menos, hasta que el error haya sido rectificado (lo que, por lo general, quiere decir que el otro mono le entrega el racimo de uvas). L os humanos nos encontramos continuamente con circunstancias similares, aunque con los componentes de complejidad que nos hacen saber hasta qué punto podemos llegar en la proverbial línea del desafío.
Digamos, por ejemplo, que usted está estableciendo una negociación con otra persona sobre cómo se repartirá una cantidad de dinero que ambos reclaman pero que, por desgracia, está en poder de la otra persona. Usted dispone de la oportunidad de hacer un trato, pero la otra persona no tiene por qué seguir negociando con usted. Desde el momento en que el otro se encuentra en la mejor posición, le dice que considera justo hacer un reparto del 70-30 por ciento, quedándose él con el 70 por ciento. E n el caso de que usted aceptase el trato se quedaría tan solo con el 30 por ciento del dinero; si lo rechaza, se quedaría sin nada. A usted le parece que ese trato es injusto, pero entre tomar el 30 por ciento o quedarse sin blanca, acepta ese porcentaje, ¿verdad?
P ues quizá, no. E n vez de eso usted puede rechazar la propuesta como forma simbólica de mostrar su disgusto, y tener así la oportunidad de decirle al otro la pésima opinión que tiene de él. Y que, además, a usted el dinero le importa un cuerno.
OK. P ero ahora imagínese que usted está negociando con una persona a la que se le ha dicho que puede decidir por su cuenta el dinero que le ha de dar a usted, y que usted no tiene voz en ese capítulo. Dicho con otras palabras: en lo que concierne a la otra persona, esta puede decidir la cantidad que ha de darle a usted sin que le importe mucho ni poco lo que usted pueda pensar. P or lo que le afecta a usted, sin embargo, todo lo que sabe es que le van a ofrecer una cantidad de dinero y que usted puede aceptarla o rechazarla. No obstante, usted no puede discutir la cantidad con la otra persona ni expresarle si cree que el trato es justo o injusto, porque no tiene recursos para hacerlo.
Así que de nuevo le ofrecen un 30 por ciento del dinero, y en esta ocasión no solo se encuentra ante la alternativa de tomar esa cantidad o no tomarla, sino que tampoco tiene la satisfacción de poder decirle al otro lo injusto que es ese reparto y protestar, aunque sea de una forma simbólica. E n esta ocasión parece que está claro que usted debiera aceptar el dinero, ¿verdad?
P ues de nuevo es muy posible que no sea así. P ero, ¿por qué no? Usted no tiene posibilidad de hacer que el trato sea más justo, ni tampoco la oportunidad de expresar su disgusto, entonces ¿por qué ha de devolver el dinero? E so es lo que precisamente se ha investigado en un estudio publicado en P roceedings of
the National Academy of Sciences 9. A los participantes en el estudio se les hizo tomar parte en los dos
escenarios del juego anteriormente mencionados. Al primero se le llamó Juego de la Impunidad, una variante del Juego del Ultimátum.
E n el Juego del Ultimátum a un proponente se le da una suma de dinero y se le dice que negocie con la otra persona cómo se ha de repartir esa cantidad. E l proponente tiene dos opciones: 1.ª S e acepta la suma propuesta y ambas partes llegan a un acuerdo sobre la cantidad de dinero a repartir, y 2.ª S e rechaza la cantidad propuesta, y ninguna de las dos partes consigue el dinero. E l resultado lógico de este juego es que la mayoría de las ofertas injustas son rechazadas, y ambas partes aceptan un reparto del 50-50.
E n el Juego de la Impunidad el contestatario (es decir, la persona a la que se le hace la propuesta) puede rechazar la oferta, pero, al hacerlo, pierde toda oportunidad de reclamación. S e trata de un «toma un X por ciento, o nada». E n los resultados de este juego vemos que de un 30 a un 40 por ciento de las personas a las que se les ha propuesto el trato lo rechazan, porque les parece injusto. E n este caso los afectados pierden el dinero, pero al menos manifiestan su opinión.
L a última de las variantes se denomina Juego de la Impunidad P rivada (el segundo escenario que le he propuesto), y en él se le dice al proponente que puede establecer la cantidad que ha de dar a la otra persona. A esta, sin embargo, también se le dice que puede rechazar la oferta, pero que el proponente nunca sabrá la decisión que ha tomado. E n este caso el resultado previsto es que casi todos los participantes obrarán con sensatez y tomarán el dinero, ya que saben que no tienen posibilidad de recurso ni tampoco hacerle ver al proponente su disgusto.
E sto es lo que se vaticinaba; pero, sorprendentemente, tampoco en esta ocasión resulta cierto. E l porcentaje de los que rechazan la oferta es apreciable, entre un 30-40 por ciento. L a razón que parece deducirse de este estudio se reduce a una simple palabra: emoción. Cuando nos enfrentamos a una oferta injusta, tenemos la oportunidad de aceptar racionalmente el incentivo y de este modo poner fin a la disputa, o bien permitirnos una respuesta emocional. Respondemos emocionalmente a un tratamiento que consideramos injusto por la misma razón que un oso ataca a cualquier intruso en su territorio. Y porque sabemos muy bien que los osos se comportan agresivamente si se sienten desafiados o amenazados, los evitamos. L a misma dinámica se nos puede aplicar a nosotros: si sabemos que una persona se sentirá moralmente agraviada y responderá de forma agresiva a un trato injusto, porque tiene fama de obrar así, trataremos de evitar enfrentarnos con dicho sujeto.
L o que también nos dice este estudio es que no solamente nos preocupamos de mostrarnos coherentes con nuestra reputación externa, sino que lo hacemos tanto o más con la coherencia interior. Nuestra respuesta emocional se guarda muy bien de aceptar incentivos inmediatos que comprometen nuestra
integridad. Con el paso del tiempo, esta consistencia interna que preserva la integridad también puede arreglar nuestra reputación externa. Dicho de otro modo: la mayoría de nosotros preferimos ser consideramos como osos y no como ovejas.
P ero surge una pregunta: si realmente lo mejor que podemos hacer es tomar lo que nos dan, porque de otro modo nos quedaremos sin nada y, sin embargo, rechazamos tercamente esa propuesta, ¿habremos tomado la mejor decisión? L a parte engañosa radica en saber qué constituye la «mejor» decisión; o si, quizá, admitir un golpe momentáneo a nuestra dignidad nos resultará más beneficioso a la larga. P or desgracia, nuestro cerebro no se muestra muy eficiente al hacer este tipo de juicios a corto plazo. E l tiempo es siempre un factor a considerar. S i la respuesta emocional defensiva es lo suficientemente fuerte, es probable que ningún otro cálculo adicional pueda modificarla, sobretodo cuando las cosas suceden deprisa (y así suele pasar).
Digamos nuevamente que nada es blanco o negro para las tendencias de nuestro cerebro. L as opiniones sobre los escenarios que acabo de exponer son sumamente variadas. P ero el punto esencial permanece siempre el mismo: la forma cómo reacciona nuestro cerebro en una determinada situación, muy bien puede socavar nuestros mejores intereses a corto o a largo plazo.
Ahora vamos a cambiar a otra dinámica social que representa el eje de toda relación (y no solamente de las relaciones con otras personas): el poder de la influencia.