Quizás las empresas pymes más interesantes sean aquellas que durante los últimos años han experimentado un fuerte crecimiento (p.ej. doblando su plantilla en tres años). Las razones que justifican tal interés son varias, y casi auto evidentes. El crecimiento suele interpretarse como éxito y a todos los países del mundo les gustaría contar con muchas empresas de este tipo. No son muchas; menos del ocho por ciento de las empresas, pero se ha calculado para varios países (grupo de trabajo de la OCDE, 1998) que son responsables del 40-50% de la creación de nuevos puestos de trabajo llevados a cabo por todas las empresas siempre existentes durante el periodo considerado. En la literatura empresarial se las conoce por el apropiado nombre de gacelas. Es por tanto de gran interés conocer sus características y las razones que puedan explicar su fuerte crecimiento y sus factores de éxito.
Para desarrollar el argumento vamos a seguir las líneas de Pierre-André Julien, quien ha realizado un estudio en el Canadá francófono sobre 47 pymes de estas características, y que consideramos muy representativo de los estudios que se han realizado en esta línea sobre las características de las gacelas. Son pymes industriales de entre 50 y 200 trabajadores (no todas).
En general, Julien describe unas empresas a las cuales considera que han desarrollado una estructura organizacional compleja con prácticas descentralizadas. Todo ello, claro, a nivel de pyme. Lo de prácticas descentralizadas es su manera de exponer que el jefe no lo decide todo. Lo de estructura organizacional compleja tampoco termina siendo tan complejo: indica que la empresa cuenta -aparte del gerente- con especialistas a nivel directivo en algunas áreas. Pero no muchos, por lo que vemos. Contables (de esperar) en la mayoría (90%), e ingenieros (63% de los casos) son las especializaciones más frecuentes. En menor escala aparecen especialistas en marketing, finanzas y recursos humanos (poco, 20%, en cada caso). De todas las anteriores especialidades prácticamente todas las empresas (más del 90%) tienen dos directivos especializados (especialidades diferentes) y un 36% de
las mismas tienen cuatro o más directivos con diversas especialidades. Ya ven, Julien describe una empresa tipo que todos conocemos bastante bien y que podemos identificar igualmente en España sin dificultad. (57% dicen que ayudan a los anteriores directivos con planes de formación continua).
Estas empresas dispones de tecnología al día en sistemas informáticos de gestión (MRP II, MFS) y más del 60% han implantado sistemas oficiales de control de calidad.
Dichas empresas consideran que sus niveles tecnológicos de gestión no son más avanzados que los sus competidores pero que están un poco por encima en nivel tecnológico de fabricación. (Es esta una apreciación, como muchas otras, que los directivos hacen -como ya veremos- sin mucha base. ¿Cómo lo saben? Pero debe ser verdad; casi todos los estudios reflejan esto).
El estudio de Julien indica (conforme a la propia interpretación de dicho autor) que las decisiones, incluidas las estratégicas, se toman -y eso es lo más frecuente- por consenso entre los miembros del equipo de dirección, lo que califica como
organización implicada y esclarecida. Luego, añade que, mayoritariamente, el Director General se reserva las tareas de búsqueda de oportunidades e identificación de amenazas al crecimiento de la empresa y delega, en todo o en parte, la búsqueda de información tecnológica, la supervisión del personal, la identificación de las necesidades de los clientes y el desarrollo de los productos. El modo de decisión más frecuente es el racional (52%, ) después de una evaluación cuantitativa de ventajas y costes . El 20% de las empresas utilizan el método de ensayo y error y el 12 % la intuición (las últimas tres líneas, está claro, son de una imprecisión enternecedora y es un ejemplo más de la información que se recoge en estos casos y que es difícil interpretar con precisión. Todo el mundo utiliza el método del ensayo y el error y todas las decisiones tienen un componente intuitivo. Pero todo esto, a los efectos de este estudio, es fundamental como para dejarlo pasar sin hacer algún comentario y sacar conclusiones importantes (y a nuestro nivel, definitivas): a las
pymes de fuerte crecimiento les gusta un enfoque de gestión que consideran como racional y por lo tanto es de esperar, que de estar en sus manos, harán uso de herramientas de gestión que les permitan dicho estilo de toma de decisiones (y les gustarán herramientas que les permitan ejecutar ejercicios de ensayo y error con prontitud). Son empresas que dedican grandes esfuerzos a la investigación y desarrollo; muy por encima de la media del resto de pymes.
La mayoría (80%) de las empresas practican una planificación estratégica flexible, ya sea de una manera formal (56%) o informal (24%) a un plazo situado entre 1 y 5 años. El plan estratégico es elaborado por un comité de gestión o dirección (36%) y es revisado y puesta al día de una manera regular (52%). Decorando todo esto Julien añade que la importancia de una cierta forma de planificación estratégica para orientar mejor el cambio ya había sido reseñada por Steiner y Solem (y muchos otros, podríamos nosotros añadir) aunque no es necesario que sea necesariamente formal como ya indicaron Risseew y Masurel en 1994.
El anterior párrafo no tiene desperdicio sobre el estado de la situación actual en la Ciencia que estudia como las pymes formulan su estrategia. La imprecisión de términos es la corriente (irresoluble en el actual estado de la semántica estratégica) y los resultados más o menos los esperados (y creemos que Julien ha hecho un buen trabajo). Las pymes de gran crecimiento del Canadá francófono formulan (hacen ¿tienen? planifican ¿ejecutan?) su estrategia como el resto de las pymes de su mismo tamaño del mundo (más o menos). El proceso (desarrollo....) es flexible (sería interesante saber si el 20% restante practica una planificación estratégica inflexible -creemos que no- o lo de la planificación estratégica les parece a esas empresas algo fuera de tono -lo más probable-, un concepto extraño). Hacen planes de una manera formal (un poco por encima de la media; las empresas más avanzadas siempre están un poco por encima de la media en todos los estudios en una serie de indicadores de formalidad). El horizonte temporal de los planes no está muy definido, 1-5 años, compartiendo aquí la confusión universal reinante en este punto.
Las cifras aportadas sobre la elaboración y puesta al día: "El plan estratégico es elaborado por un comité de gestión o dirección (36%) y es revisado y puesta al día de una manera regular (52%)" no las tenemos muy claras. A simple vista parece indicar que sólo en el 36% de los casos un comité de gestión o dirección tiene que ver con la formulación estratégica, lo que contradeciría el supuesto de que las decisiones estratégicas se toman por consenso (pero no lo de que "el Director General se reserva las tareas de búsqueda de oportunidades e identificación de amenazas al crecimiento de la empresa", y luego formula solito la estrategia a seguir, añadimos nosotros). Creemos que no, ese 36% debe ser parte del 56% que hacen planes formales (64% de las que hacen planes formales) lo que apoya el concepto de organización implicada y esclarecida. Lo de las revisiones puede dar también a confusión (tal como entendemos los resultados los planes se revisan frecuentemente -52% en 56%- o 52% en 80%. Algo fácil de apreciar en cualquier pyme en crecimiento).
El decorado añadido sobre la importancia de una cierta forma de planificación estratégica para orientar mejor el cambio, pero sobre el que Julien no aporta datos, es importante. Ya veremos en otra parte de este estudio datos que nos iluminen sobre las situaciones en las cuales es más frecuente que se planteen para una pyme procesos de formulación estratégica más elaborados. Suele ser al comienzo (planes de negocio) y cuando quieren realizarse cambios profundos (llega un equipo directivo nuevo o se plantean operaciones serias de exportación, por ejemplo). Todo esto tiene su importancia a los efectos de implantar sistemas avanzados de gestión. Quién hace uso de los mismos y para qué y con qué frecuencia se necesitan son preguntas prioritarias para su diseño. A nuestros efectos, y con carácter de generalización, consideramos que las pymes en crecimiento valorarán sistemas de gestión que faciliten y fomenten la toma de decisiones en equipo, permitan la revisión de planes con frecuencia y sean... flexibles (esto a efectos de marketing para el que quiera vender a las pymes tales sistemas).
Hay aspectos puntuales que hacen crecer a estas empresas más rápidamente. Según el estudio, el factor efectivo más importante aquí es de tipo interno; el 75% de las empresas encuestadas citó la llegada de un nuevo dirigente. Los demás factores de peso son externos, como encontrar un cliente importante (44% de los casos estudiados), o de los problemas que pueda tener un competidor importante (38%). Estos factores afectan a la demanda, que a su vez es constatada como otro factor importante si esta se desarrolla positivamente (31%). Tampoco olvidan, aunque le dan menos importancia, factores como el nuevo desarrollo de un producto (31%), la participación en una buena feria internacional o nuevas necesidades del consumidor (22%).
Consideran que su principal factor de éxito es la proximidad al cliente y utilizan estrategias de diferenciación.
Principales variables de proximidad al mercado
64% 66% 68% 70% 72% 74% 76% Relaciones particulares con los clientes Comunicación directa y compleja Innovación regular Principales variables de proximidad al mercado
Fuente: Julien
Estas empresas hacen uso de asesores y consejeros externos de manera más intensiva que el resto de empresas y, en general, están satisfechos con los servicios recibidos.
No reconocen muchas causas que frenen su crecimiento. La primera causa que las empresas dan como freno al crecimiento son unos recursos humanos deficientes, una falta de personal cualificado (62%), fallos en el equipo de dirección (38%) Los problemas financieros aparecen citados en tercer lugar (38%).
Las gacelas en España
En España también tenemos nuestras gacelas, a las que se les ha prestado algo de atención. En un estudio sobre este tipo de empresas en Cataluña (Hernandez et alt. 2000) se detectaron muchas (aunque había mucha gacelilla entre ellas; los índices de crecimiento para su clasificación eran menos exigentes que en otros estudios). Casi el 60% de las empresas gacela tienenmenos de veinte años de vida, lo cual demuestra que se trata de un colectivo integrado, mayoritariamente, por jóvenes, de primera generación, y, por tanto, conpocos lastres estructurales que puedanafectar negativamente en su funcionamiento. Y se puede apreciar en los cuadros siguientes que su contribución al crecimiento de empleo es vital.
Como en el estudio canadiense se aprecia que su grado de automatización es casi siempre superior que sus competidores. La manera en que crecen fundamentalmente es con nuevos productos (parte importante de las ventas totales) y con ventas en nuevos mercados.