Prototype Setup

Habiendo crecido con autismo, Temple Grandin (véase el capítulo I, aquí) tenía muchas cosas que vencer en la vida, pero al terminar su preparatoria había logrado transformarse –gracias a un agudo deseo y disciplina– en una estudiante talentosa con un futuro prometedor en las ciencias. Sabía que su mayor debilidad estaba en el terreno social. Con los animales, ella tenía facultades casi telepáticas para conocer su ánimo y deseos, pero con los humanos era lo contrario. Las personas eran demasiado complicadas para ella; parecían comunicarse entre sí mediante sutiles señales no verbales; por ejemplo, adoptando patrones de risa en un grupo, acordes con un ritmo interpersonal que ella no podía percibir. Se sentía ajena, viendo interactuar a esas criaturas extrañas.

Creía que no podía hacer nada para remediar su torpeza con la gente. Pero lo que sí podía controlar era su propio trabajo. Decidió volverse tan eficiente en cualquier labor que sus deficiencias sociales no importaran. Sin embargo, al salir de la universidad con un título en conducta animal e ingresar al mundo del trabajo como consultora en diseño de comederos y centros de gestión de ganado, se dio cuenta, a través de una serie de errores de su parte, de que esa idea no era para nada realista.

En una ocasión, Grandin fue contratada por el gerente de una planta para mejorar el diseño general de ésta. Hizo un excelente trabajo, pero pronto se percató de que la maquinaria se descomponía constantemente, como si hubiera una falla en su diseño. Sabía que era probable que esas descomposturas no se debieran a defectos en su trabajo, y al investigar descubrió que la maquinaria sólo tenía problemas cuando cierto hombre trabajaba en la sala. La única conclusión posible era que él saboteaba el equipo para hacerla quedar mal. Esto no tenía ningún sentido para ella; ¿por qué ese individuo se opondría deliberadamente a los intereses de la compañía que lo empleaba? Ése no era un problema de diseño que ella pudiera resolver de manera intelectual. Sencillamente tenía que darse por vencida y dejar el empleo. En otra ocasión, el ingeniero de una planta la contrató para resolver un problema particular, pero semanas después de haber iniciado su labor ella advirtió que otras partes de la fábrica estaban mal diseñadas y eran evidentemente peligrosas. Le escribió al presidente de la compañía para señalárselo. Su tono en la carta era un poco brusco, pero le molestaba que la gente pudiera ser tan descuidada con esos problemas de diseño. Días después, fue despedida. Aunque no se le dio ninguna explicación, era obvio que su carta al presidente había sido la causa. Al recapacitar en estos incidentes y otros similares que habían afectado su carrera, Grandin sintió que la fuente del problema era ella misma. Durante años había sabido que a menudo hacía cosas que irritaban a la gente, que la evitaba por esa razón. En el pasado había intentado seguir con su vida ignorando esta penosa realidad, pero sus deficiencias sociales ya amenazaban su posibilidad de ganarse la vida.

Desde que era niña, ella tenía la peculiar aptitud de verse desde fuera, como si mirara a otra persona. Era más bien una sensación que iba y venía, pero como adulta comprendió que podía usar ese don para efectos prácticos, examinando sus errores como si viera a otra persona en acción.

Por ejemplo, en el caso del sujeto que había saboteado la maquinaria, podía recordar claramente que apenas si había interactuado con él y los demás ingenieros, y que había insistido en hacerlo todo ella sola. Podía ver en su mente las reuniones en las que había presentado sus ideas de diseño con lógica rigurosa sin someterlas a discusión. En el caso de la carta al presidente de la compañía, podía recordar que había criticado ásperamente a la gente frente a sus iguales y no había hecho ningún

intento por interactuar con el tipo que la había contratado. Visualizando esos momentos con claridad, al fin pudo entender el problema: hacía sentir a sus compañeros de trabajo inseguros, inútiles e inferiores. Había herido el ego de esas personas y pagado el precio por ello.

Su comprensión de lo que había marchado mal no se derivó de empatía con otras personas; fue un ejercicio intelectual, como resolver un enigma o problema de diseño. Pero gracias a que ella no estaba emocionalmente involucrada le fue más fácil seguir el proceso y hacer las correcciones necesarias. En el futuro discutiría sus ideas con los ingenieros, los involucraría lo más posible en su trabajo y jamás criticaría directamente a la gente. Practicaría esto en cada trabajo subsecuente hasta que se convirtiera en su segunda naturaleza.

Poco a poco, desarrollando inteligencia social a su manera, Grandin remedió gran parte de sus torpezas y su carrera prosperó. En la década de 1990, conforme se hacía famosa, recibió un número creciente de invitaciones a dar charlas, al principio sobre sus experiencias como profesional que había vencido el autismo y después como experta en conducta animal.

Al dar esas charlas, imaginó que habían salido muy bien. Estaban repletas de información y apropiadas diapositivas para ilustrar sus ideas. Pero luego de algunas de esas conferencias recibió las evaluaciones del público, y lo que leyó le impactó. La gente se quejaba de que no hacía contacto visual, leía mecánicamente su discurso y no se involucraba con el público, al grado mismo de resultar hosca. La audiencia tenía la impresión de que sencillamente repetía la misma charla una y otra vez, con las mismas diapositivas, como si fuera una máquina.

Curiosamente, nada de esto le molestó. De hecho, la idea de estas evaluaciones le entusiasmó. Le ofrecieron una descripción clara y objetiva de sí misma desde la perspectiva de los demás, y eso era justo lo que ella necesitaba para corregirse. Siguió ese proceso con determinación, resuelta a transformarse en una conferencista hábil. Al recibir nuevas evaluaciones, vaciaba los resultados y buscaba patrones y críticas que tuvieran sentido. Esta retroalimentación le enseñó a insertar anécdotas y bromas y a hacer que sus diapositivas no fueran tan lógicas y rígidas. Abrevió sus charlas, se entrenó para hablar sin llevar sus apuntes y se cercioró de permitir tantas preguntas como el público quisiera hacer al final.

Para quienes habían visto sus esfuerzos iniciales y asistían a sus conferencias años después, era difícil creer que se tratara de la misma persona. Grandin se había convertido en una oradora entretenida e interesante, que podía retener la atención de la audiencia mejor que la mayoría. No imaginaban cómo había podido ocurrir esto, lo que volvía más milagrosa aún la transformación de Temple.

***

Casi todos tenemos defectos sociales de un tipo u otro, desde los relativamente inofensivos hasta aquellos que pueden meternos en problemas. Tal vez hablamos demasiado, o somos demasiado honestos al criticar a la gente, o nos ofendemos con gran facilidad cuando los demás no responden positivamente a nuestras ideas. Si repetimos mucho estas conductas tenderemos a ofender a la gente sin siquiera saber por qué. La razón de esto es doble: somos prestos para discernir los errores y defectos de los demás, pero cuando se trata de nosotros mismos solemos ser demasiado sensibles e inseguros para examinarnos. Segundo, es raro que la gente nos diga la verdad cuando ve que hacemos mal una cosa. Teme causarse un conflicto o que se le considere malintencionada. Así, nos resulta muy difícil percibir nuestras fallas, y más todavía corregirlas.

sorprendemos cuando recibimos comentarios totalmente opuestos. En esos momentos tomamos conciencia de la discrepancia entre nuestra relación emocional y subjetiva con nuestro trabajo y la reacción de quienes lo ven con completo desapego, capaces de señalar errores que nosotros nunca veríamos. Sin embargo, esta misma discrepancia está presente en el nivel social. La gente ve nuestra conducta desde fuera y su opinión sobre nosotros nunca coincide con la que imaginamos. Poder vernos con los ojos de los demás sería de mucha ayuda para nuestra inteligencia social. Podríamos corregir los errores que ofenden, percibir el papel que ejercemos en la creación de una dinámica negativa y disponer de una evaluación más realista de nosotros mismos.

Para vernos objetivamente debemos seguir el ejemplo de Temple Grandin. Podemos iniciar este proceso examinando sucesos negativos de nuestro pasado: gente que saboteó nuestro trabajo, jefes que nos despidieron sin una razón lógica, terribles batallas personales con colegas. Es mejor comenzar con sucesos ocurridos al menos hace varios meses, carentes ya de carga emocional. Al diseccionar esos hechos, debemos concentrarnos en lo que hicimos para disparar o afectar la dinámica. Tras analizar varios incidentes de esa clase podremos distinguir un patrón que indique una falla particular en nuestro carácter. Ver esos sucesos desde la perspectiva de los demás librará nuestra identidad del dominio de las emociones y nos ayudará a entender el papel que ejercemos en nuestros errores. También podemos pedir a personas de nuestra confianza que nos den su opinión sobre nuestra conducta, haciéndoles saber previamente que queremos que nos critiquen. De esta manera desarrollaremos un creciente desapego de nosotros mismos, lo que nos proporcionará la otra mitad de la inteligencia social: la aptitud de vernos como realmente somos.