Tomando como base los objetivos estratégicos definidos en el proceso de
planificación de VSPT, se comenzó la etapa de formulación estratégica de la innovación haciendo el análisis bottom-up de los objetivos estratégicos de cada una de las marcas y mercados de la empresa, con el interés de chequear la consistencia de la meta de
innovación. Esto arrojó que varios de los mercados/marcas tienen dentro de sus objetivos estratégicos, focos asociadas a la innovación, en particular se encontraron dichas metas en:
Exportaciones - Marcas GatoNegro Santa Helena Alpaca 1865 Selected Collection Exportaciones - Mercados Japón USA Canadá Nórdicos Brasil Paraguay Colombia Chile - Marcas Misiones de Rengo Tarapacá 1865 Selected Collection EpicA Viñamar
Este análisis sacó a la luz que, de acuerdo a los objetivos estratégicos de las marcas y los mercados, no todos ellos están llamados a innovar puesto que no está dentro de sus prioridades de los próximos 3 años. Lo anterior no es consistente con la meta de
innovación definida top-down para la innovación, en la que cada marca y mercado tiene un target asociado.
Por otro lado, las metas así planteadas, no esbozan una hoja de ruta de la estrategia para alcanzar los objetivos deseados. Se evidencia que no hay claridad sobre cómo se alcanzarán dichas metas, los caminos que debe seguir la innovación de la empresa para lograr su cometido. Queda claro que las metas de innovación del plan estratégico top-down son un buen punto de partida, pero salta a la luz la necesidad de un proceso de
planificación estratégica de la innovación robusto, que asegure la consistencia top-down y bottom-up y que también se haga cargo de la forma en que la empresa operará la
innovación los próximos 3 años con tal de alcanzar dichos objetivos.
Para gestionar las brechas anteriormente identificadas y definir la formulación estratégica de la innovación, se realizó un ciclo de reuniones de planificación estratégica en la que participaron el gerente general, gerente de finanzas, gerente de marketing global, gerente de marketing Chile, gerente de exportaciones, gerente de mercado nacional, gerente de operaciones, gerente de enología y operaciones enológicas, gerente de asuntos corporativos & innovación y por último la sub-gerente de innovación y sustentabilidad.
Estas reuniones tendrían como objetivo en primer lugar alinear conceptos básicos de innovación, luego validar la consistencia top-down y bottom-up de las metas para la misma. Posteriormente la idea sería definir la formulación estratégica de la innovación en VSPT Wine Group para después definir la formulación táctica de la estrategia, asegurando contar con los procesos, actividades y recursos para llevarla a cabo. Por último se definiría el plan de implementación y control de la estrategia alineada entre todos los participantes. En otras palabras se aplicarían en conjunto y consensuadamente las etapas 2 y 3 del proceso propuesto para la planificación estratégica de la innovación.
Sesión I – Conceptos básicos y metas consistentes para la innovación
Durante esta primera sesión, se alineó en primer lugar la definición para la innovación en VSPT, la que a su vez está alineada con la de la empresa matriz CCU. En particular se considerará como innovación por 36 meses desde su lanzamiento/adquisición:
Marca: Lanzamiento de una nueva marca con vocación estratégica (concepto) Excluye: relanzamientos
Empaque: Nuevos empaques para la Compañía
Excluye: nuevos empaques que remplacen a existentes, cambios en unidad dentro de packs, bandeo, cambios de imagen (etiqueta, logo, otros)
Sabor (cepa) / DO : Lanzamiento de nuevos sabores / DO por niveles de vinos Excluye: cambios en formulación que remplacen al actual
Marcas2: (y sus correspondientes líneas de producto) provenientes de adquisiciones y nuevos proyectos en nuevas categorías
Por muy básico que pueda parecer el punto anterior, es clave alinear lo que se entenderá como innovación para aunar los esfuerzos de la compañía y hablar así el mismo idioma entre todos los participantes. Este es un puntapié inicial para el paso siguiente que correspondió a definir las metas asociadas a la innovación.
En cuanto a las metas de innovación, como se mencionó anteriormente, se definió para el próximo trienio que el indicador sería la intensidad de innovación, es decir el margen de innovación (definida en el punto anterior) sobre el margen total de VSPT. El objetivo de los próximos 3 años es lograr un margen de innovación de X% para el mercado de exportaciones y un Z% en mercado nacional. Como se revisó en la sección anterior, este objetivo no estaba alineado con aquellos de las marcas y de los mercados, por lo que como output de esta reunión surgió la necesidad de redefinir los objetivos estratégicos tanto de las marcas como de los mercados para que reflejen el tipo de innovación que perseguirá cada uno. De esta forma las metas serán consistentes y cada marca y mercado sabrá qué tipo de innovación perseguir (en el entendido que por definición top-down todos están
llamados a innovar). El tipo de innovación dependerá de la madurez de los mercados y de los pilares de cada una de las marcas y servirá como guía para los esfuerzos de innovación que serán perseguidos por cada uno de ellos.
Para reflejar las metas de innovación, se definió que estas serán agregadas a los balanced scorecards de los responsables de innovación, es decir desde el equipo de marketing hasta el equipo de ventas y pasando por el equipo de operaciones. Se entiende también que el equipo de innovación tendrá también dichas metas en sus BSC. Como se explicó anteriormente, cada marca y mercado tiene su meta personalizada, la que fue construida teniendo en consideración el presupuesto de cada uno.
Con esta información alineada, se dio por finalizada la primera sesión y se avanzó a la segunda sesión como se detalla a continuación.
Sesión II – Estrategia de innovación de VSPT
El objetivo de esta segunda sesión fue conversar sobre aspectos más operacionales de los objetivos de innovación acordados durante la primera sesión. La idea de esta segunda sesión fue complementar el “a dónde queremos llegar” con “cómo vamos a lograrlo”, transformando así metas en una hoja de ruta, de acuerdo a lo visto en el marco teórico. De esta forma se busca tener una verdadera estrategia de innovación para VSPT Wine Group.
Origen de los proyectos de innovación
El primer punto a discutir y alinear en esta segunda reunión fue el origen de los proyectos de innovación. Esto debido a que actualmente no se tiene un consenso de la fuente de las nuevas ideas para proyectos innovadores y para que la estrategia tenga
consistencia con los procesos internos de la empresa es necesario determinar este punto. Se identificaron tres posibles fuentes para los nuevos proyectos de VSPT:
1. Proyectos ad-hoc: Obtener ideas de proyectos específicos identificados por los diferentes equipos en base a oportunidades puntuales para las marcas y
2. Análisis de tendencias: Obtener ideas de proyectos de innovación en base a los estudios y análisis de tendencias realizadas por los distintos equipos. En el área de exportaciones se trabaja con fuentes como Mintel y Wine Intelligence, mientras que en el área de mercado nacional se trabaja con el área de
inteligencia de mercado de CCU de manera de identificar áreas de oportunidad en base a estudios de tendencias mundiales. Esta fuente de proyectos está alineada con la estrategia de vigilancia tecnológica de VSPT.
3. Desafíos anuales: Obtener ideas de proyectos de innovación en base a la
definición de desafíos de innovación anuales (identificando dolores del negocio a través de sesiones de problematización) y posterior trabajo de generación de ideas con los equipos mediante alguna metodología como Design Thinking.
Se expusieron las tres alternativas anteriormente mencionadas en la reunión y se llegó al consenso que para la estrategia de innovación en VSPT se utilizarán todas para la obtención de ideas de proyectos de innovación. La primera alternativa es relevante porque aprovecha el conocimiento y expertise específico de los equipos en las necesidades y oportunidades de sus marcas y mercados y además permite la obtención de ideas desde fuera de la empresa mediante el contacto con clientes y proveedores. La segunda
alternativa también resulta vital puesto que se relaciona directamente con la estrategia de vigilancia tecnológica de la empresa y cómo esta puede ser una ventaja competitiva si se utiliza para identificar brechas y oportunidades en la industria. Estas primeras dos opciones ya están en uso en VSPT y se decidió mantenerlas como parte de la estrategia. Por último, se definió incorporar la tercera opción, puesto que permite hacer una revisión anual de las necesidades y dolores del negocio que se desea resolver a través de la innovación y al ser colaborativa entre equipos interdisciplinarios, aporta también enormemente a la cultura innovadora de la empresa, permitiendo que diversos equipos puedan participar de los nuevos proyectos. Esta alternativa de generación de ideas se usó en el año 2016, pero no se dio continuidad. Será retomada el año 2020 y se levantó la importancia de revisar
acuciosamente las fechas de los talleres de problematización (levantamiento de desafíos) y de ideación (generación de ideas) para que no coincidan con periodos de alta demanda para los equipos involucrados.
Proyectos de innovación
Luego de cerrar el tema del origen de los proyectos de innovación en VSPT, se procedió a alinear la estrategia de portafolio de innovación que seguirá la empresa. Para esto, se basó en el paper de McKinsey&Company – From Lab To Leader (Dziersk, Haas, McClain y Quinn, 2018) que establece las siguientes reglas para que las empresas de consumo masivo puedan obtener crecimientos a escala con innovación disruptiva:
1. Focus on targeted consumer needs
Se puede comenzar con algo “de nicho” que tenga el potencial. No se debe buscar en un inicio grandes volúmenes, pero si debe haber ambición.
Se alineó que la estrategia de innovación de VSPT, buscará proyectos que no necesariamente estén apuntados a resolver necesidades amplias, si no que podrán tener como público objetivo necesidades de nicho, con la confianza que serán importantes tendencias para el día de mañana. Lo importante es que la ambición del proyecto sea grande y ver cómo el producto reacciona una vez en el mercado.
2. Launch more Speedboats – accepting that some of them will sink
Lanzamientos más pequeños en los que el producto es testeado y refinado en el mercado. Alcanzar consumidores de manera barata para testear, refinar y escalar de acuerdo a lo presentado en la ilustración 7.
Ilustración 7: Fases del proceso de lanzamiento de productos
Se definió que la estrategia que seguirá la empresa en los proyectos de innovación será la de tener distintos proyectos tipo “speedboat” que correrán en paralelo, buscando resolver distintas necesidades. Esto implica asumir que algunos de los proyectos
fracasarán, manteniendo la mirada de bosque. Se buscarán alternativas para llevar a cabo testeo rápido y barato tanto en mercado nacional como en exportaciones. Esto permitirá probar en el mercado y refinar el producto, teniendo así información relevante antes de escalar los proyectos. Lo anterior se puede apreciar en la ilustración 8.
3. Think and act like a venture investor
Analizar cada nuevo proyecto como si fuera una inversión de riesgo, adaptándose a medida que el negocio evoluciona.
Sobre este punto, se tuvo consenso que el proceso actual de innovación de la empresa está alineado con la recomendación de McKinsey. El proceso cuenta con 3
comités en los que se revisan los avances de los proyectos de innovación y en cada paso el comité compuesto por la alta gerencia de la empresa actúa como inversionistas de capital decidiendo si la empresa desea continuar con el desarrollo del proyecto.
5. First to scale beats first to market
Es más importante ser el primero en escalar que el primero en el mercado para capturar el valor generado
Se aclaró la recomendación de McKinsey en cuanto a ser el primero en el mercado, notando que la mayor relevancia está en ser el primero en escalar los proyectos. Se llegó al consenso que, dada la escala de VSPT, se podría tener una ventaja en este punto si se logra escalar eficazmente los proyectos de innovación. Se definió que el foco no estará
necesariamente en ser los primeros del mercado con algún producto o servicio nuevo, pero si se buscará ser el primero en tenerlo a escala.
También fueron discutidos y alineados en la reunión los conceptos sugeridos por McKinsey (2018) para complementar el trabajo definido anteriormente y formar parte también de la estrategia de innovación:
5. Trabajar la cultura
Reconocer la importancia de la cultura y no tratarla como un subproducto de otras actividades. Hacer de la innovación un aspecto esencial en el día a día del negocio, comenzando en lo más alto con el CEO y el equipo ejecutivo. Reconocer la innovación. Poner métricas que hagan seguimiento de la misma. Compartir conocimientos al interior de la compañía.
En cuanto al punto de cultura, se definió que se continuará el trabajo en este aspecto realizado en conjunto con el área de Desarrollo Organizacional y de Recursos Humanos, el cual ha dado resultados muy positivos. Se consensuó la importancia que ha tenido el plan de desarrollo de cultura de la innovación y lo clave que ha sido el
involucramiento de las gerencias. Este punto fue evaluado muy positivamente durante la sesión.
6. Crear altas aspiraciones y métricas duras para proyectos nuevos
Para poder hacer seguimiento contra las aspiraciones de cada proyecto, las métricas asociadas a los proyectos de innovación deben ser específicas y evolucionar.
Se definió durante la sesión que en este aspecto había aún trabajo por delante. Hoy en día no existen métricas específicas para los proyectos de innovación, si no que se trabajan igual que otros proyectos incrementales de la empresa. Se alineó que se definirán criterios de “éxito” para la innovación diferenciados por tipos de marca, así como existen estas diferencias en los objetivos estratégicos de la compañía. Se hará la distinción ente marcas Aceleradoras/Promesa, las que tendrán foco en rentabilidad. Por otro lado las marcas Globales/Joya tendrán su foco en volumen y escala. Por último, se consensuó que falta el objetivo de imagen para los proyectos, es decir aquellos proyectos de innovación que tendrán un fundamento más en el marketing y el valor de marca, buscando aumentar indicadores como la primera preferencia, el conocimiento de marca y el valor marcario. Se definió además que las métricas de innovación se trabajarán en base a referencias de categorías similares, exigiendo una prima en rentabilidad en base a la complejidad. Por ejemplo si el margen de una marca en un segmento es X% y dicha marca crea una innovación compleja, dicho proyecto deberá tener al menos X% + 5% de margen.
Otra modificación que se realizó en base a lo alineado en la reunión es el scope de los proyectos de innovación. Cada nuevo proyecto tendrá metas claras a 3 años y se
realizará un seguimiento semestral de los building blocks para identificar brechas y áreas de oportunidad. Por otro lado se contará con métricas claras y criterios de salida de los proyectos, considerando lo expuesto en el punto 2 de la estrategia que indica que la utilización de speedboats implica asumir que algunos se deben hundir. Estos lineamientos serán incorporados al proceso de innovación de la empresa y se controlarán en el comité de nuevos proyectos. Este cambio en la estrategia además evidenció la necesidad de actualizar el proceso actual de VSPT para los nuevos proyectos. El proceso anterior constaba de las etapas:
2) Estudio 3) Diseño 4) Validación 5) Implementación 6) Seguimiento
Dada la nueva estrategia de speedboats en la que se buscará tener lanzamientos piloto, testeo y ajuste en el mercado y luego escalamiento, se modificará el proceso de nuevos proyectos para reflejar esta nueva estrategia. El proceso quedará entonces con las siguientes etapas:
1) Generación y recolección de ideas 2) Estudio
3) Diseño 4) Validación
5) Implementación en mercado piloto 6) Seguimiento y ajuste
7) Escalamiento 8) Transferencia
Lo anterior será complementado con el lineamiento definido anteriormente, en el que en la etapa de seguimiento y ajuste se harán revisiones periódicas del status de los proyectos y sus brechas y oportunidades con respecto a lo originalmente presupuestado. La idea de esta etapa es entender la performance que está teniendo el proyecto con respecto a lo planteado en los comités de innovación y de esta manera identificar brechas y
oportunidades y además definir si se quiere mantener el proyecto o no.
5. Definir el terreno de caza
Tomar elecciones claras sobre dónde se innovará.
Este punto fue ampliamente conversado durante la sesión. Se buscó alinear una cancha clara – ¿Dónde se van a concentrar los esfuerzos de innovación? En este punto se
rescató lo mencionado en el marco teórico sobre la gestión del portafolio de innovación considerando las dimensiones: proyectos, plataformas y portafolio. Se consensuó que el terreno debería además ser consistente con la estrategia de speedboats mencionada en el punto 2, teniendo una mirada de bosque y buscando lanzar varios proyectos que sean refinados y ajustados en el mercado previo al escalamiento. Es exactamente en este sentido que se alineó tener una estrategia de portafolio que será financiado con el presupuesto de innovación y que buscará maximizar la probabilidad de éxito y la sostenibilidad del negocio en el largo plazo. Este portafolio estará compuesto por diversas plataformas que a su vez estarán formadas por distintos proyectos. Las plataformas a las que apuntará la estrategia de innovación de VSPT serán nuevos formatos, nuevas categorías (categorías adyacentes), nuevas técnicas de vinificación, nuevos packaging y nuevos modelos de negocios. Cada una de estas plataformas puede tener uno o más proyectos asociados que se polinizarán entre ellos y entre las plataformas mismas, para aumentar y difundir el
conocimiento adquirido en el desarrollo de cada proyecto. El presupuesto de innovación por consiguiente estará enfocado en el portafolio como un todo. Para tener claridad de qué tipo de proyectos se asignarán a las diferentes marcas y mercados, se repitió la importancia que cada marca y mercado defina dentro de sus objetivos estratégicos y en sus definiciones de marca la forma y tipos de proyectos que perseguirá cada uno. De esta forma se asegura la consistencia interna de la estrategia.
6. Poner en funcionamiento un nuevo sistema de innovación disruptiva basado en modelos ágiles
Establecer equipos complementarios y multidisciplinarios
Enfocarse en el aprendizaje constante y la disminución del riesgo Organizar una red de manufactura y prueba de los speedboats Mantener el contacto con el negocio
Sobre este punto, se alineó en la reunión que la forma actual de trabajar los
proyectos de innovación mediante células ágiles de trabajo con equipos multidisciplinarios dependiendo del proyecto, es el apropiado. Esto favorece la complementariedad y
estos equipos están completamente alojados en el negocio, por lo que la posterior adopción y transferencia de los proyectos es natural por parte de los mismos equipos. Por otro lado, el proceso de innovación actualmente implementado se hace cargo del aprendizaje
constante y la constante re-evaluación de los proyectos. Esto permite que un proyecto sea revisado en el tiempo para entender cambios en las condiciones iniciales que permiten tomar decisiones sobre si avanzar con el proyecto o no.
Otro punto muy relevante que fue discutido en la reunión fue la necesidad de