CHAPTER 4: Discussion of Findings
4.1 QUESTION 1: Is there a difference between perceptions of service quality offered by
En este apartado, se exponen las aportaciones de los documentos identificados por el ToS, en cuanto a las estrategias deliberadas y emergentes; la herramienta arroja 805
documentos; los cuales están divididos en diez raíces, diez troncos y 60 documentos en las hojas. En primera medida, los documentos fueron evaluados a partir del título, resumen y conclusiones; posteriormente se revisó el resto del documento. El principal cuestionamiento en cuanto a cada uno de los documentos es sí hace uso del concepto de las estrategias deliberadas y emergentes. Al final de la exposición de las aportaciones de cada elemento que conforma el árbol (raíz, tronco y hojas) se consideran las líneas sustanciales y las deficiencias, según las contribuciones en la evolución del concepto.
§ 1.1.2.1. Las raíces sobre las estrategias deliberadas y emergentes
De los resultados arrojados por el ToS, diez documentos son clasificados como raíces, publicados entre 1978 y 1998 (Véase Tabla 2).Tabla 2: Raíces del ToS
Autores Titulo año
Mintzberg Patterns in strategy formation 1978
Porter Estrategia competitiva 1980
Quinn Strategies for change: Logical incrementalism 1980 Burgelman A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm 1983 Mintzberg y Waters Of strategies, deliberate and emergent 1985 Eisenhardt Building theories from case study research 1989 Barney Firm resources and sustained competitive advantage 1991 Mintzberg The fall and rise of strategic planning 1994 Noda y Bower Strategy making as iterated processes of resource allocation 1996 Mintzberg, Lampel y
Ahlstrand El safari de la estrategia 1998
Fuente: Elaboración propia
El autor que tiene mayor número de registros en esta clasificación es Mintzberg, considerado el principal autor de la perspectiva adaptativa de la estrategia, a partir de su definición de la estrategia como un patrón en un flujo de decisiones y las decisiones como un compromiso para la acción; es decir, que un grupo de decisiones sucesivas que demuestra un flujo estable y coherente en el tiempo (Mintzberg, 1978).
5 Es de aclarar que el número de documentos con los cuales se alimentó el ToS es de 147, a partir de los
resultados de WoS. El número 80 corresponde al resultado de documentos (bien sea o no de la lista original de resultados del WoS) obtenido por el árbol construido por ToS, como resultado del análisis de relación bibliográfica de los documentos con los cuales se alimentó la aplicación.
Este autor, figura con cuatro documentos, el primero es Patterns in strategy formation publicado en 1978, el cual hace el ejercicio de definir las estrategias deliberadas y emergentes, partiendo de la perspectiva abierta por la definición anteriormente mencionada; la cual permite el estudio de la estrategia más allá de un fenómeno posterior a la acción decisional y direccionamientos basados en planeación, como antesala a la toma de decisiones (Mintzberg, 1978).
El autor, afirma que el concepto de la estrategia tiene dos perspectivas, el primero marcado por la formulación de directrices de manera anticipada que guían las decisiones específicas y el segundo corresponde a la construcción de la estrategia gradualmente; la cual puede tener una configuración inconsciente en cuanto a la toma de decisiones de manera marginal. Lo anterior, hace que el concepto de estrategia pueda ser visto a partir de los patrones de flujos y sea más tangible, algo que la convierte en más operacional para el investigador (Mintzberg, 1978).
Como resultado de la pretensión de sobrepasar estas dos nociones sobre la estrategia y buscando patrones de funcionamiento de la misma, el autor identifica dos tipos de estrategias, las pretendidas y las realizadas; las cuales, desde el ámbito inicialmente teórico consideran que pueden tener tres tipos de combinaciones (Mintzberg, 1978, p. 945) (Véase Figura 1):
1. Estrategias previstas que se realizan. Estos pueden ser llamados estrategias deliberadas.
2. Estrategias previstas que no se realicen, quizás debido a expectativas poco realistas, errores de juicio sobre el medio ambiente, o cambios durante la implementación. Estas pueden ser llamadas estrategias no realizadas.
3. Estrategias que nunca fueron planeadas, tal vez porque ninguna estrategia fue pensada al principio o tal vez porque, como en (2), las que fueron, se desplazaron en el camino. Estas pueden ser llamadas estrategias emergentes.
Fuente: Tomado de Mintzberg (1978, p. 945)
Esta investigación, Mintzberg (1978), la hace basado en el análisis de patrones en los flujos de decisiones de las organizaciones, teniendo como muestra periodos los suficientemente largos, basada desde una configuración de estudio de caso. Para este estudio, ejecuta cuatro pasos principales: (1) Recolección de datos básicos, (2) Inferencia de estrategias y periodos de cambio, (3) Análisis intensivo de los períodos de cambio y (4) Análisis teórico. Estos pasos fueron aplicados en la empresa Volkswagenwerk y la estrategia de Estados Unidos en Vietnam.
Como conclusión, Mintzberg (1978) pretende exponer una nueva perspectiva descriptiva del proceso de formación de la estrategia, que hasta ese momento es incomprendida para las organizaciones; el par de casos que describe el documento cuestiona la única definición de la estrategia como un plan fijo, con cambios preestablecidos y respondiendo exclusivamente a las pretensiones del decisor y trae a la discusión de la concepción de la estrategia, palabras como la formación y el aprendizaje, que pueden constituir estrategias consideradas como emergentes.
El segundo documento es Of strategies, deliberate and emergent, publicado por Mintzberg en compañía de Waters en 1985. En este documento se desarrolla el concepto previamente expuesto en Mintzberg (1978).
En esta oportunidad, Mintzberg y Waters (1985) toman a la estrategia como un continuo, teniendo en cuenta que los extremos son las estrategias puramente deliberadas y las estrategias puramente emergentes y que en el medio se presentas estrategias clasificadas como Planeada, Empresarial, Ideológica, Paraguas, Del proceso, No conectada, De
Mintzberg y Waters (1985) tienen la pretensión, con este trabajo, de abrir la perspectiva en cuanto a las estrategias deliberadas y emergentes, en donde hay una latente presencia de bifurcación entre las dos estrategias.
Los autores, al final del documento invitan a generar mayor investigación alrededor del problema del proceso de formación de la estrategia; en donde ellos consideran al “aprendizaje estratégico” como un elemento diferenciador de la estrategia emergente sobre la estrategia deliberada, que está basada principalmente en las nociones de dirección y control central (Mintzberg y Waters, 1985).
El tercer documento, que se reporta como raíces y tiene la autoría de Mintzberg es The fall
and rise of strategic planning, de 1994; en donde el autor habla sobre la planificación
estratégica y como se puede confundir con la elaboración estratégica; destaca la capacidad de síntesis de la segunda y el análisis de la primera, pero dejando claro que no lo es todo. Asocia aisladamente la estrategia deliberada con la planificación estratégica y la estrategia emergente con la elaboración de la estrategia.
En el contexto de las estrategias deliberadas y emergentes, afirma que las primeras, a partir de las intenciones de la alta dirección, se pueden ver ejemplificada en la conquista de un nuevo mercado. De igual forma, habla de las estrategias emergentes, en donde existen patrones que surgen de tomar decisiones una a una formando la estrategia. Esta última, caracterizada por ser una estrategia formada sin darse cuenta, sin intención y generada por medio de proceso de aprendizaje (Mintzberg, 1994).
Tabla 3: Tipos de estrategias
Estrategia Definición Agentes
Planeada
La planificación sugiere intenciones claras y articuladas, respaldadas por controles formales para asegurar su búsqueda, en un ambiente que es aquiescente
No hay distinción entre la formulación y la implementación
Los líderes formulan las intenciones los más explícitamente posible y se esfuerzan por la implementación
Empresarial
El individuo impone su visión de dirección de la organización a partir del control personal de una organización. Común en empresa pequeñas controladas por sus propietarios. Los patrones de acción son conformados por la visión individual, la cual puede tener componentes deliberados, partiendo de las intenciones, y emergentes, a partir del surgimiento de visiones del líder
Responde a un líder que quiere proponer una visión de la organización. Que formula e implementa la estrategia que puede ser retroalimentada sobre la acción
Ideológica
Parte de una visión que puede ser colectiva o individual en donde exhiben patrones de comportamiento a partir de la visión compartida que se convierte en ideología
Parte principalmente de un colectivo donde hay una visión conjunta, que es mayormente inmodificable que la visión individual, ya que hay un pensamiento colectivo que si desea
Estrategia Definición Agentes
ser cambiado debe ser aceptados por todos
Paraguas
Estrategia que da espacios de maniobra a los actores a partir de los límites de control parcial que propone el líder. En otro sentido se crea un espacio deliberado para que surja la emergencia
Propia para líderes que tiene control parcial sobre los demás actores a partir del planteamiento de parámetros generales de comportamiento
Del proceso
Concretamente, controla el proceso de elaboración de la estrategia, dejando el contenido de la estrategia a otros actores. Similar a la estrategia de paraguas en cuanto a que hay un margen de acción para los actores en limites propuestos por el líder
El líder diseña los patrones centrales en donde le da flexibilidad al comportamiento de los seguidores
No conectada
Son estrategias que surgen de una subunidad o individuo pero que no hace parte del liderazgo central, puede ser deliberada en la perspectiva individual a partir de las intenciones y emergente para la organización en general o la ausencia de intención por parte del individuo o subunidad que comanda la estrategia.
El líder de la estrategia no está centrado en la organización en general, es un líder que puede ser una subunidad o un individuo que es capaz de forma su propio patrón en el flujo de acciones.
De consenso
Varios actores dentro de la organización convergen “naturalmente” en un mismo patrón sin presencia de dirección y control central.
La estrategia de consenso surge del ajuste mutuo entre diferentes actores, aprendiendo unos de otros y de sus diversas respuestas al medio ambiente y así encontrar un patrón común, y probablemente inesperado, que funcione para ellos.
Impuesta El entorno fuerza directamente a la organización a un patrón en su flujo de acciones, con la ausencia de controles centrales
Líderes responde a los cambios impuestos por el entorno
Fuente: Elaboración propia a partir de los conceptos de Mintzberg y Waters (1985)
Dentro de este documento, Mintzberg (1994), hace una crítica a la planeación estratégica, en cuanto a que tiene la intención de exhibir la estrategia deliberada como puramente buena y las estrategias emergentes puramente malas; el hecho de considerar una estrategia viable va a tener elementos de aprendizaje y control, es decir características emergentes y deliberadas.
El autor, termina concluyendo que hay que respetar los límites de formalización de los fenómenos alrededor del ser humano, es natural esta predisposición; pero en actividades creativas y complejas como la elaboración estratégica hay que ser prudentes entendiendo los limites (Mintzberg, 1994).
El cuarto documento que sobresale en las raíces del árbol y es de autoría de Mintzberg, en esta oportunidad en compañía Lampel y Ahlstrand, tiene por título El safari de la
estrategia del año 1998, con reimpresiones en 1999 y 2003; en el cual ven a la estrategia
como un animal indomable y desconocido holísticamente.
Lo que buscan los autores en este libro, es exponer las diferentes escuelas en las cuales se puede estudiar la estrategia (Véase Tabla 4), con el fin de dejar el sesgo en cuanto al
desarrollo del concepto; ellos parten de la fábula de los ciegos y el elefante, que a partir de la sección del cuerpo que tocan los ciegos, tratan de definir como es el elefante; algo similar ha pasado con la gestión estratégica (Mintzberg, Bruce, y Lampel, 2003).
En cuanto a las estrategias deliberadas y emergentes; hacen el ejercicio de definirlas desde la concepción de las estrategias como plan y como patrón; en las primeras, se hace una proyección de la estrategia hacia futuro, que son pretendidas y en las segundas, se revisa el modelo de comportamiento hacia el pasado, que son realizadas. A partir de ahí, se define que las estrategias deliberadas en las cuales se genera una proyección a futuro y que luego de ser ejecutadas, hacen una revisión del pasado; obteniendo un resultado similar entre la proyección y la revisión. De igual forma, hay estrategias que no fueron planeadas pero tienen un patrón de comportamiento si se mira hacia el pasado, esta son denominadas estrategias emergentes (Mintzberg et al., 2003).
Los autores, indican que las estrategias que son deliberadas están basadas en mecanismo de control y las estrategias que son emergentes están basadas en mecanismo de aprendizaje; pero de igual forma las estrategias del mundo real escasamente son puramente deliberadas o puramente emergentes, van a estar compuestas de ambas, lo que invita a pensar que la estrategia debe “ejercer el control a la vez que fomenta aprendizaje” (Mintzberg et al., 2003, p. 27).
Cronológicamente, continúan las aportaciones de Porter (1980), con el libro Estrategia
competitiva; el autor centra su discurso sobre los métodos analíticos generales en cuanto
a la estratégica competitiva, los ambientes genéricos de la industrial y el abordaje que debe realizar el agente ante las decisiones estrategias. Particularmente, el libro es una herramienta para diseñar estrategias de empresas; centrando el análisis en la estructura de la industria, de las competencias y evolución del sector industrial. El autor no hace mención del concepto de estrategias deliberadas y emergentes (Porter, 1980).
Tabla 4: Escuelas estratégicas
Conjunto Definición del
conjunto Escuela Concepción Definición de la escuela Naturaleza Prescriptiva Se ocupan de los modelos como se deberían formularse la estrategia más que como realmente se crean De diseño Como un proceso de concepción
Interpreta la estrategia como un proceso de diseño informal
De planificación Como un
proceso formal Perspectiva que considera a la estrategia como un proceso independiente y sistémico de planificación formal De posicionamiento Como un proceso analítico
Selección de posiciones dentro del mercado económico
Naturaleza descriptiva Se concentra en aspectos específicos del proceso de creación de la estrategia Empresarial Como un proceso visionario
Creación de una visión para el gran líder
Cognoscitiva Como un
proceso mental La estrategia entendida como un proceso de consecución conceptual en la cabeza de una persona
De aprendizaje Como un proceso
emergente
El mundo es muy complejo para pensar que la estrategia solo se desarrolla de planes claros o visiones. La estrategia se genera a partir de pequeños pasos y de adaptación Extendida a otros grupos o actores Se amplía el proceso de formación de la estrategia más allá del individuo y se incluyen otros grupos y actores De poder Como un proceso de negociación
La estrategia entendida como un proceso de negociación entre agentes al interior de la organización o esta misma con su ambiente
Cultural Como un proceso
colectivo
La estrategia arraigada a la cultura organizacional, es decir un proceso fundamentado en lo colectivo y cooperativo
Ambiental Como un
proceso reactivo La estrategia como un proceso reactivo, basado en las iniciativas impuestas por el ambiente más que propuestas que surgen al interior de la organización
Combinación
de las demás Esta hace una recopilación de las demás escuelas sobre el proceso de formación de la estrategia De configuración Como un proceso de transformación
Busca integración de las demás escuelas del campo de la estrategia, agrupando diversos elementos (proceso de creación, contenido, estructura, contexto) relacionado con los diferentes ciclos de vida de la organización
Fuente: Elaboración propia a partir de los conceptos de Mintzberg et al. (2003)
Posteriormente, se hace presente James Quinn con el artículo de 1978 y el libro de 1980 titulados Strategies for change: Logical incrementalism; el cual no realiza una definición formal de las estrategias deliberadas y emergentes, pero discute sobre el proceso de formación de la estrategia a partir de elementos del incrementalismo lógico, que permite a los gerentes de las organizaciones responder de manera flexibles a situaciones desfavorables (Quinn, 1978).
El raciocinio del incrementalismo lógico responde al proceso de cambio estratégico que suele ser en fragmentos evolutivos e intuitivos; a diferencia de sistemas analíticos y racionales, generalmente presentados en la literatura. A partir del consenso general para las acciones, formado de comportamientos internos y los hechos externos, donde la estrategia evoluciona (Quinn, 1978).
En 1983 llega Burgelman, con el artículo A process model of internal corporate venturing
in the diversified major firm, en el cual realiza un estudio exploratorio en donde relaciona
los procesos de innovación con la estructura organizacional, generando hallazgos comparables con las teorías del aprendizaje y de estrategia emergente; en cuanto a que el generador de emprendimiento en las organizaciones se encuentra en las iniciativas estratégicas autónomas de los individuos en la operación de la organización, resaltando esto como una estrategia de abajo hacia arriba.
Esto quiere decir, que los emprendimientos innovadores de alta tecnología, nacen de la iniciativa de los tecnólogos líderes de grupo, por comandar estrategias que salen fuera del concepto de la estratégica corporativa de ese momento (Burgelman, 1983). Esto da sentido a que la estrategia emergente tiene la característica de soportar la innovación de las organizaciones y es generada desde la base de la estructura.
De igual forma, Burgelman (1983) concluye que las iniciativas de estrategias autónomas corren más peligro de generar resultados corporativos en organizaciones diversificadas; precisamente por buscar objetivos que han sido catalogados como imposibles, presentan problemas para la adquisición de recursos. En este caso, la presencia del gerente medio es necesaria, ya que debe generar la conexión de estos emprendimientos innovadores que nacen de la base estructural de la organización con el concepto de estrategia corporativa. Es decir, que Burgelman (1983) se vincula a la discusión con el concepto de comportamiento estratégico autónomo, alimentando el debate en cuanto a teorías organizacionales, de la validez de modelos racionales en contra de los naturales, para comprender el crecimiento de las empresas.
El siguiente en la lista, es el documento Building theories from case study research de Eisenhardt (1989), el cual se convierte en la base, desde la perspectiva metodológica, para el tratamiento de casos de estudio para la generación de teoría. Para la concepción de estas herramientas, toma como ejemplo el estudio de Mintzberg y Waters (1985) y Mintzberg y McHugh (1985), sobre las estrategias deliberadas y emergentes (Eisenhardt, 1989).
Posteriormente, se encuentra Barney (1991) con el documento Firm resources and
sustained competitive advantage, en donde el autor hace una relación del proceso de
donde afirma que las estrategias que parten de la emergencia entregan un valor agregado que es inimitable, raro e insustituible.
A su vez, indica que cualquier organización está dispuesta a realizar planificación formal, es decir que todas están orientadas a aprender cómo hacerlo; lo que invita a pensar que la planificación formal exclusivamente no representa una ventaja competitiva sostenible. En comparación, la estrategia emergente son procesos que generan estrategias que pueden considerarse recursos durables y con potencial, entregando ventaja competitiva a partir de su rareza, imperfección a la imitación y sustitución (Barney, 1991).
En este sentido, Barney (1991) invita a evaluar la ventaja competitiva sostenible de un recurso, a partir de la siguiente pregunta: “¿es un recurso valioso, es raro, es imperfectamente imitable y hay sustitutos para ese recurso?” (p. 222). Incita a las organizaciones a revisar su trayectoria y los recursos obtenidos de ella, para generar ventajas que no sean posibles de duplicar, dado que no han cruzado el mismo camino. Finalmente, las raíces del árbol de la ciencia asociado a las estrategias deliberadas y emergentes son cerradas por Noda y Bower, con su documento Strategy making as
iterated processes of resource allocation, publicado en 1996, en donde desarrollan
concepciones teóricas a partir de un estudio de caso en una organización de telefonía