Recommendation

1. Explique el análisis de costos y beneficios.

2. Explique por qué la palabra “comunicación” puede ser la pala- bra más importante en la administración. ¿Cuál considera que sea la palabra más importante en marketing? ¿En finanzas? ¿En contabilidad?

3. Analice cómo cambiado la naturaleza de los anuncios en los últi- mos años.

4. Ordene las siete páginas web de la tabla 4-5 de la mejor a la peor, en cuanto a la información que brindan sobre las razones financieras comparativas de una empresa.

5. Explique por qué es mejor que no más de 30% de los factores de una matriz EFI sean razones financieras.

6. Mencione tres empresas que le sean familiares y mencione una competencia distintiva de cada una.

7. Proporcione algunas razones clave por las que priorizar fortale- zas y debilidades es de vital importancia.

8. ¿Por qué puede ser más fácil en una evaluación interna desa- rrollar una lista de 80 fortalezas/debilidades que decidir cuáles

son las 20 más importantes para utilizarlas en la formulación de estrategias?

9. Piense en una organización que le sea familiar. Mencione tres recursos de dicha entidad que sean indicadores empíricos.

10. Piense en una organización que le sea familiar. Califique su cul- tura organizacional con base en las 15 dimensiones mencionadas en la tabla 4-2.

11. Si usted y un socio fueran a visitar un país extranjero al que nunca han ido ¿cuánto planificarían? ¿Qué beneficios esperaría obtener de ello?

12. ¿Por qué cree usted que, a pesar de que la planeación es conside- rada como la base de la administración, a menudo es la tarea que los gerentes descuidan más?

13. ¿Es usted más organizado que la persona sentada junto a usted en su clase? De no ser así, ¿qué problemas podría representar esto en términos de su desempeño y lugar en la clase? ¿Qué tan análoga es esta situación con la de empresas rivales?

14. Escriba las tres formas en las que las razones financieras deben compararse/utilizarse. ¿Cuál de las tres comparaciones cree us- ted que es más importante? ¿Por qué?

15. Explique la forma en la que las actividades de la cadena de valor pueden convertirse primero, en competencias centrales y, finalmente, en competencias distintivas. Dé un ejemplo para una organización con la que esté familiarizado.

16. En una EFI, ¿qué tan provechoso sería enumerar sus fortalezas y luego sus debilidades en orden de “ponderación” ascendente? ¿Por qué?

17. En una EFI, un crítico puede decir que no existe una diferencia significativa entre una “ponderación” de 0.08 y una de 0.06. ¿Cómo respondería a esto?

18. Mencione seis características deseables en los anuncios en tiem- pos de recesión.

19. ¿Por qué tantas empresas están reduciendo sus pagos de dividendos?

20. Cuando alguien dice que los dividendos pagados están tasados dos veces, ¿a qué se refiere?

21. Elabore una gráfica de punto de equilibrio para ilustrar una dis- minución en los costos de mano de obra.

22. Elabore una gráfica de punto de equilibrio para ilustrar un au- mento en los gastos de publicidad.

23. Elabore una gráfica de punto de equilibrio para ilustrar el cierre de tiendas.

24. Elabore una gráfica de punto de equilibrio para ilustrar la reduc- ción de precios.

25. Explique las razones por las cuales priorizar la importancia re- lativa de las fortalezas y debilidades en una matriz EFI es una actividad importante en la administración estratégica. 26. ¿De qué manera el hecho de delegar la autoridad contribuye a

una administración estratégica efectiva?

27. Elabore un organigrama formal que muestre los siguientes pues- tos: un presidente, 2 directores ejecutivos, 4 gerentes de nivel medio y 18 gerentes de nivel inferior. Luego, represente tres es- tructuras hipotéticas y sobrepuestas de grupos informales. ¿Por qué es útil esta información para un estratega en la formulación e implementación de la estrategia?

28. ¿Cuál de las tres funciones fundamentales de finanzas y contabi- lidad cree usted que es más importante en una pequeña empresa de fabricación de productos electrónicos? Justifique su punto de vista.

29. ¿Cree usted que los gastos agregados en I&D de las empresas estadounidenses aumentarán o disminuirán el próximo año?

30. Explique cómo motivaría usted a los gerentes y empleados para poner en marcha una estrategia nueva e importante.

31. ¿Por qué cree usted que los gerentes de producción y operacio- nes no suelen tener una participación directa en las actividades de formulación de estrategias? ¿Por qué esta actitud constituye una importante debilidad organizacional?

32. Dé dos ejemplos de fortalezas y dos de debilidades en la ad- ministración del personal de una organización con la cual esté familiarizado.

33. ¿Pagaría usted dividendos si la utilidad neta anual de su empresa fuera negativa? ¿Por qué? ¿Qué efecto tendría esto en las estrate- gias de la empresa?

34. Si una empresa tiene una deuda cero en su estructura financiera, ¿es eso siempre una fortaleza organizacional? ¿Por qué? 35. Describa el sistema de producción y operaciones de un departa-

mento de policía.

36. Después de realizar una auditoría interna, una empresa descubre un total de 100 fortalezas y 100 debilidades. ¿Qué procedimien- tos se podrían utilizar para identificar las más importantes? ¿Por qué es indispensable reducir la cantidad de factores clave?

37. ¿Por qué cree que los productos culturales influyen en todas las funciones del negocio?

38. ¿Cree que los productos culturales influyen más en la formula- ción, la implementación o en la evaluación de estrategias? ¿Por qué?

39. Identifique los productos culturales de su colegio o universidad. ¿Estos productos, considerados colectiva o individualmente, re- presentan una fortaleza o una debilidad para la organización? 40. Explique la diferencia entre los datos y la información en térmi-

nos de su utilidad para los estrategas.

41. ¿Cuáles son las características más importantes de un sistema eficaz de administración de la información?

42. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con los teóricos de la VBR acerca de que los recursos internos son más importantes para una empresa que los factores externos para lograr y mante- ner una ventaja competitiva? Explique su postura así como la de ellos.

43. Defina y analice los “indicadores empíricos”.

44. Defina y analice el problema del spam en Estados Unidos. 45. Defina y explique el análisis de la cadena de valor (ACV). 46. Mencione cinco razones financieras que su universidad podría

usar para vigilar las operaciones. 47. Explique el concepto de benchmarking.

Notas

1. Reimpreso con permiso del editor de “Integrating Strength- Weakness Analysis into Strategic Planning”, por William King, Journal of Business Research 2, núm. 4: 481. Derechos reservados 1983 por Elsevier Science Publishing Co., Inc.

2. Igor Ansoff, “Strategic Management of Technology”, Journal of

Business Strategy 7, núm. 3 (invierno de 1987): 38.

3. Claude George, Jr., The History of Management Thought, 2da. ed. (Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall, 1972), 174. 4. Robert Grant, “The Resource-Based Theory of Competitive

Advantage: Implications for Strategy Formulation”, California

Management Review, primavera de 1991, 116.

5. J. B. Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management 17 (1991): 99-120;

J. B. Barney, “The Resource Based Theory of the Firm”,

Organizational Science 7 (1996): 469; J. B. Barney, “Is the

Resource-Based ‘View’ a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes”, Academy of Management Review 26, núm. 1 (2001): 41-56.

6. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1985), 9.

7. John Lorsch, “Managing Culture: The Invisible Barrier to Strategic Change”, California Management Review 28, núm. 2 (1986): 95-109.

8. Y. Allarie y M. Firsirotu, “How to Implement Radical Strategies in Large Organizations”, Sloan Management Review (primavera de 1985): 19.

10. Adam Smith, The Wealth of Nations (Nueva York: Modern Library, 1937), 3-4.

11. Richard Daft, Management, 3ra. ed. (Orlando, FL: Dryden Press, 1993), 512.

12. Shelley Kirkpatrick y Edwin Locke, “Leadership: Do Traits Matter?”, Academy of Management Executive 5, núm. 2 (mayo 1991): 48.

13. Peter Drucker, Management Tasks, Responsabilities, and Practice (Nueva York: Harper & Row, 1973), 463.

14. Brian Dumaine, “What the Leaders of Tomorrow See”, Fortune, 3 de julio de 1989, 51.

15. J. Evans y B. Bergman, Marketing (Nueva York: Macmillan, 1982), 17.

16. Brad Stone, “See Your Friends”, Bloomberg Businessweek (27 de septiembre–3 de octubre de 2010): 65-69.

17. Citado en Robert Waterman, Jr., “The Renewal Factor”,

BusinessWeek, 14 de septiembre de 1987, 108.

18. http://en.wikipedia.org/wiki/Cost-benefit_analysis

19. J. Van Horne, Financial Management and Policy (Upper Saddle River, N. J.: Prentice-Hall, 1974), 10.

20. Bob Sechler y Paul Glader, “GE’s Dividend Mends Further,” Wall

Street Journal, 11-12 de diciembre de 2010, B4.

21. http://en.wikipedia.org/wiki/Break-even_(economics)

22. Kevin Klowden, “The Quiet Revolution in Transportation”, Wall

Street Journal, 24 de abril de 2007, A14.

23. Martin Peers, “RIM: Less Research = More Motion”, Wall Street

Journal, 30 de marzo de 2011, C16.

24. Philip Rousebl, Kamal Saad y Tamara Erickson, “The Evolution of Third Generation R&D”, Planning Review 19, núm. 2 (marzo- abril 1991): 18-26 .

25. James Hagerty, “R&D Spending Drops at Major Firms”, Wall

Street Journal, 3 de noviembre de 2010, B4.

26. Vida Scarpello, William Boulton y Charles Hofer, “Reintegrating R&D into Business Strategy”, Journal of Business Strategy 6, núm. 4 (primavera de 1986): 50-51.

27. http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

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Ejercicio 4A