Recommendations

The implementation of HRM must have a broader basis of support politically and also within government if it is to succeed. Up till now support has mostly been sought politically by Home Affairs. Since the civil servants are going to be the ones who will experience the change beforehand it is imperative that they are involved from the beginning.

Before implementing new policy it is important to evaluate why current policy measures are not implemented. We need to look at the reasons why the current PA mostly focuses on administrative procedures and neglects its other tasks. It is my recommendation that the activities of the personnel department should be evaluated before implementing HRM and transforming the department. This is very important in order to discover why certain tasks are not carried out and also to avoid making the same mistakes and fall back into the same old routine.

An implementation of HRM throughout the Surinamese civil service without tackling underlying personnel problems could lead to failure of this reform program. A pilot phase is recommended before full

implementation, this could lead to identifying both policy and implementation related problems at an early stage.

For Foreign Affairs much change is required when managing the HR, ranging from training employees to organizing motivational and social activities. The recruitment and selection committee should continue to select new recruits. This must also be the case when hiring personnel for the departments abroad. Since hiring political affiliates will always be a factor, the committee can serve as an objective intermediate which can safeguard the hiring of diplomats according to a certain profile.

38

Bibliography

Bale, M., Dale, T. (1998), „Public Sector Reform in New Zealand and its Relevance to Developing Countries’. The World Bank Research Observer, 13,1,103-121 http://www. jstor.org/stable/3986391

Bechet T. (2002) „Strategic Staffing: A Practical Toolkit for Workforce Planning’. New York , Amacom. Berman, E.M., Bowman, J., West, J., Van Wart, M., (2009), „Human Resource Management in Public

Service: Paradoxes, Processes, and Problems’. 3rd

ed. California, Sage Publications Inc.

Brown, K. (2004), „Human Resource Management in the Public Sector’. Public Management Review, 6:3, p. 303-309.

Common, R.(2009), „International Trends in HRM in the Public Sector: Reform Attempts in the Republic of Georgia’. PAC Conference/Papers.

http://hass.glam.ac.uk/media/../PAC_International_Trends_in_HRM.doc. Accessed 25-9-2009 Connolly, C. (2008), „Organizational Culture: Is it a Plus or a Minus in Your Organization?’

National Executive Institute Associates

Daft, R. (2006), „Organization Theory and Design’. South- Western College, pp. 395- 370

Drechsler, W. (2005), „The Rise and Demise of the New Public Management‟. Post-autistic review no. 33, pp. 17- 28. http://www.paecon.net/PAEReview/issue33/Drechsler33.htm Accessed 22-4-2010 Guest, D.(2001), „Human resource management: when research confronts theory’. The International

Journal of Human Resource Management 12:7, November 2001, p. 1092-1106.

Guest, D., Bryson, A. (2008), „From Industrial Relations to Human Resource Management: The Changing Role of the Personnel Function’. National Institute of Economic and Social Research,

Discussion paper 315.

Guidroz, A., Kotrba Lindsey M., Denison Daniel R. (2008), „Workplace Diversity: Is National or Organizational Culture Predominant?’ Denison Consulting, LLC., www. Linkageinc.com (accessed 8-6-2009)

Harrison, R. (1993), Human Resource Management :Issues and Strategies, Addison-Wesley Publishers Ltd.

Hood, C. (1995), „THE “NEW PUBLIC MANAGEMENT” IN THE 1980s: VARIATIONS ON A THEME’. Accounting, Organizations and Society, Vol. 20, No. 2/3, p. 93-109

39

IDB, (2001), „Governance in Suriname’, Regional Operations Department 3, Country Division 6, Washington DC.

IDB, (2006), „Country Program Evaluation: Suriname 1980-2004’, Office of Evaluation and Oversight, OVE, Washington DC.

Legge, K. (2005), “What is human resource management?” In Human Resource Management: Rhetorics and Realities. New York, PALGRAVE MCMILLAN.

Light, P. (1997), „Tides of reform: Making government work 1945-1995’. New Haven, CT, Yale University Press.

McCourt, W., Ramgutty-Wong, A. (2003), „Limits to strategic HRM: the case of the Mauritian civil service’. The International Journal of Human Resource Management 14:4 june 2003, p. 600-618. McCourt, W. (2006), „The Human Factor in Governance: Managing Public Employees in Africa

and Asia’. New York, PALGRAVE MCMILLAN.

Ministerie van Binnenlandse Zaken (2008), „Concept Human Resource Management Strategie voor de Overheid en reorganisatie van de personeelsdiensten’, Paramaribo.

Ministerie van Binnenlandse Zaken (2009), „Public Sector Management and Strengthening

Program’. www.Publicsectormanagement.org/content/view/19/35/lang.nl/ accessed 30-6- 2009. O‟Flynn, J. (2007), „From New Public Management to Public Value: Paradigmatic Change and

Managerial Implications’, The Australian Journal of Public Administration vol. 66, no. 3 pp. 353-366

O‟Riordan, J. (2006), „Ageing in the Irish Civil Service: A Human Resource Management Response’. CPMR Discussion Paper 36.

Polidano, C. (1999), „The new public management in developing countries’. IDPM Public Policy and Management Working Paper no. 13, November 1999

Polidano, C. (2001), „Why Civil Service Reforms Fail’, IDPM Public Policy and Management Working Paper no. 16.

Ramaswamy, E.A. (2000), “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT.” MANAGING HUMAN RESOURCE:A Contemporary Text. OXFORD University Press, New York.

Schein, E. (1990), „Organizational Culture and Leadership’. San Fransisco: Jossey-Bass Publications. Storey, J. (1995), „Human Resource Management: A Critical Text’. Routledge

40

The Governance Network. (2006 a), „DRAFT ROADMAP FOR PUBLIC SECTOR REFORM IN SURINAME APPENDIX A: CROSS CUTTING ASPECTS F GOVERNANCE’,

Paramaribo, p. 65-66.

The Governance Network. (2006 b), „ROADMAP FOR PUBLIC SECTOR REFORM IN SURINAME FINAL DRAFT’, Paramaribo.

Torrington, D., Hall, L. (1987), „Personnel Management: A New Approach’, Prentice- Hall.

Van Marrewijk, M., Timmers, J. (2003), „Human Capital Management: New Possibilities in People Management’. Journal of Business Ethics, Vol. 44, No. 2/3, p. 171-184.

Van Wart, M. (2003a), „Codes of ethics as living documents: The case of the American society for Public administration’. Public Integrity, 5(4), p. 331-346.

Van Wart, M. (2003b), „Leadership Theory: An Assessment’. Public Administration Review, Vol. 63, No. 2 (mar. – apr., 2003), p. 214-228. http://www.jstor.org/stable/977592

World Bank. (1997). “Building Institutions for a Capable Public Sector”. The State in a Changing World, World Development Report 1997. Washington D.C., Oxford University Press.

Interviews

Interview A: Head of the personnel department at Foreign Affairs; Recruitment and Selection Committee member

Interview B: Policy Advisor at Foreign Affairs, Recruitment and Selection Committee member Interview C: „HRM implementation strategy‟ Workgroup Coordinator at the Ministry of Home

Affairs

Interview D: Deputy Secretary at Foreign Affairs; Recruitment and Selection Committee member Interview E: Policy officer at the Ministry of Home Affairs

Interview F: Senior Desk officer/ Acting Head of the International Organizations Division at Foreign Affairs

Interview G: Senior Desk officer/ Acting Head of the Europe Division at Foreign Affairs Interview H: Acting Head of the Financial Department

41

Appendix A

Questions asked in interview C.

1. Van waar de noodzaak voor het hervormen van de publieke sector?

2. Welk doel beoogt het Ministerie met het invoeren van HRM binnen de overhead

3. Wat is het wezenlijk verschil tussen de huidige personeels administratie en HRM

4. Wat zijn de verschillende stadia binnen het HRM project

5. In welk stadium verkeert het project nu.

6. Is men op schema in vergelijking met het tijdspan uitgezet om dit plan uit te voeren.

7. De focus van het HRM programma van Binnenlandse zaken is op het ontwikkelen van een strategie om het personeelsbeheer te verbeteren. Wat moeten we daaronder verstaan.

8. HRM in zijn huidige vorm (zoals in de theorie beschreven) bestaat uit een aantal activiteiten, zal er bij het invoeren van HRM in Surinaamse ambtenarij ook rekening worden gehouden met deze aspecten.

a. Human resource planning. Dit zijn alle activiteiten die te maken hebben met in dienst nemen, ontslag het plaatsen van de juiste persoon op de juiste werkplek.

b. Recrutering en selectie van nieuwe werknemers. Werknemers aantrekken op basis van hun kwalificaties en kwaliteiten.

c. Socialisatie. Het proces waarbij de werknemer bekend wordt met de organisatie, m.n. de normen en waarden en ook de cultuur binnen de organisatie.

d. Werk en taak omschrijving. Alle activiteiten m.b.t de werksituatie en de uit te voeren taken die leiden tot het verbeteren van de efficiëntie in de dienstverlening.

42

f. Evaluatie g. Waardering h. Participatie

9. Is Binnenlandse zaken van plan een breed draagvlak te zoeken voor de implementatie van HRM of zal de implementatie sec een aangelegenheid zijn van de leiding van de verschillende

departementen.

10. Vragen naar cijfermateriaal over het totaal aantal ambtenaren welke over de afgelopen 20 jaar in dienst zijn van de overheid.

Appendix B

Question for Ministry of Foreign Affairs, interviews A, B, D, I.

1. Hoe geschiedt de werving en selectie van nieuwe ambtenaren t.b.v. het Ministerie?

2. Waarop wordt er bij de werving en selectie gelet?

3. Buza heeft 17 buitenlandse vertegenwoordigingen hoe geschiedt de werving en selectie hier?

4. Wordt er na de selectie periode geëvalueerd door de commissie. Welke problemen zijn er geconstateerd en hoe zal hiermee in de toekomst worden omgegaan?

5. Is er met de afdelingshoofden geëvalueerd over hoe de nieuwe mensen het werk verrichten? Wat is door de mensen aan u gezegd?

6. Buza is momenteel bezig met reorganiseren van het Ministerie. Wat ligt hieraan ten grondslag en hoe geschiedt de planning naar de reorganisatie toe?

43

Appendix C

Question for Ministry of Foreign Affairs, interviews A, F, G, H.

1. Hoeveel nieuwe ambtenaren zijn er in de afgelopen 2 jaar aan uw afdeling toegevoegd?

2. Hoeveel van hen zijn door de commissie werving en selectie gerekruteerd?

3. Wat is de bijdrage die zij leveren aan de output van de afdeling?

4. Is het aantal mensen inclusief degenen die zijn toegevoegd aan de afdeling genoeg om de werkzaamheden te verrichten?

5. Welke functies op de afdeling zijn nog vacant? Is het noodzakelijk deze in te vullen?