Chapter 6: Conclusion
6.5 Recommendations for Future Research
Con la metodología propuesta, se procede al cálculo del punto de equilibrio, es decir aquel punto el cual se recupera los costos de producción, sin generar ni utilidad ni pérdida.
VT CV CF PEUSD 1 CV VT CF PE% 100 100
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Tabla 14 Resumen del punto de equilibrio del centro de salud Francisco de Orellana
ANUAL
COSTOS FIJOS $ 467.220,57
COSTOS VARIABLES $ 117.979,51
COSTOS TOTALES $ 585.200,08
VALORACION DE INGRESOS SEGÚN TARIFARIO $ 1.517.146,55 PE USD 506.617,19 PE % 66,61
Fuente: Cuadro 4 anual Sistema Winsig Elaboración: Ruthild Hidalgo
En la tabla 16 se observa el punto de equilibrio en porcentaje positivo lo cual nos indica que la unidad se sostiene financieramente, esto se debe que una parte de su producción es subsidiada por el centro de salud sauces 3 como es el caso de los Psicólogos que solo van 2 horas semanales este costo no se carga al centro Francisco de Orellana.
Tabla 17 Punto de Equilibrio Mensual de la Unidad de Salud
PUNTO DE EQUILIBRIO MENSUAL
ENERO FE B R E R O M A R ZO A B R IL M A Y O JU N IO JU LIO A G O S T O S E P TIEMBR E O C TU B R E N O V IE M B R E D IC IE M B R E 49.08 80.83 54.42 54.87 53,13 43,00 74.98 77.24 71.17 72,0 62,6 50,6 Fuente: Cuadro Mensual 4 Sistema Winsig
Elaboración: Elaboración: Ruthild Hidalgo
Análisis de punto de equilibrio
De acuerdo a los datos obtenidos del punto de equilibrio demuestran porcentajes positivos en relación a los costos de producción lo que nos demuestra una sostenibilidad económica.
Dónde:
PE = Punto de Equilibrio
CF = Costos Fijos
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Actividad 3.2 Socialización de resultados
Se presenta el informe a las autoridades del centro Francisco de Orellana a director distrital y líder de la institución, haciendo referencia de la información de los cuadros proporcionados por el sistema winsig los cuales son efectivos en un 80% debido a la falta de documentación con costos reales de las prestaciones ofrecidas en el centro de salud y además se evidenció poca colaboración en personal en el llenado de matrices.
Se procederá mediante entrevista con directora distrital (anexo 2) del centro de salud Francisco de Orellana y presentación del resultado (cuadros), de acuerdo a los informes del winsig los cuales nos revelan que es necesario trabajar principalmente en promoción, visitas a domicilio.
El ser conocedores de las falencias del centro salud hace crear conciencia en la mano de obra desperdiciada no cumpliendo con los mandatos de los designados por el MAIS, haciendo hincapié en los siguientes puntos:
Resultados costos y planillaje de los servicios prestados
El valor del buen manejo de los recursos de información efectiva
Calidad del mantenimiento de un sistema de información efectivo
Importancia en el impacto sobre el buen manejo de los recursos
Evaluar la productividad y rendimiento del personal de la unidad de salud
Planificación de una actividad orientada en aplicar la eficiencia
Actividad 3.3 Diseño de estrategias de mejoramiento
En vista de que en el sistema de información de la recolección de datos se encontró falta de planificación y de evaluación objetiva siendo debilidades, se ha propuesto estrategias de trabajo orientadas al mejoramiento de dichos temas, citando los siguientes:
Implementación de un sistema de monitoreo de las atenciones medicas
La producción de las unidades médicas por médico
Atención medica por tipo de profesionales
Atención medica por tipo de consulta: Prevención y morbilidad
Promedio de atención por médico
Frecuencia de uso de consultas
Atención brindada por sexo y edad
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Atención médica por visitas al centro: Primeras y subsecuentes
Atención medica según lugar de atención
Procedimientos realizados en el primer nivel
Interconsultas realizadas en el primer nivel
Atención medica según diagnóstico
Sistema de información de referencias y contra-referencias
De acuerdo a lo expuesto recomendamos utilizar la matriz de monitoreo utilizada en el desarrollo de este proyecto.
Implementar el monitoreo permanente del componente de gestión de las unidades médicas. Considerando el nuevo modelo del MAIS es necesario para el monitoreo del componente de gestión, generar en las unidades del primer nivel una matriz que recoja los elementos de mayor importancia para este fin, citando los siguientes:
Compromisos de gestión Comités de usuarios o grupos organizados Sala situacional
Diagnósticos situacionales Organización comunitaria Diagnósticos dinámicos
Acciones de salud monitoreadas y evaluadas Planes de salud
En gran parte existe un monitoreo de estas actividades, siendo ya una estrategia en la mejora del servicio
Monitoreo de la producción, productividad y evaluación de la eficiencia real del personal médico.
Tomando como referencia el costo del personal de médico del cuadro anual # 4 del Winsig (Anexos) observamos que asciende al valor de $ 170.749,38 que representa el 29,17% del Costo total de las prestaciones ($585.200,07).
Para realizar le medición el efecto es necesario utilizar los estándares que para el trabajo de estos profesionales son utilizados oficialmente:
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Tabla 18 Tabla de estándares aceptados en consultas
Profesionales Estándares aceptados
Consulta médica primera 20 minutos
Consulta médica subsecuente 15 minutos
Fuente: Estadística Centro de Salud “Francisco de Orellana” Elaboración: Elaboración: Ruthild Hidalgo
Tomando como base la producción de los profesionales médicos y estándares generalmente aceptados, se evalúa el comportamiento de los profesionales de la salud, comparando las horas contratadas contra las horas laboradas y determinando su productividad y rendimiento. Para el efecto, se prepara la siguiente herramienta:
Indicador de eficiencia primer trimestre del año 2014 del Centro de Salud Francisco de Orellana
Parámetros según el estándar:
Atenciones Una por cada 20 minutos
3 en una hora
1 en día de 7 horas efectivas de trabajo habrán 21 atenciones
1 día = 21 atenciones que equivaldrían a una eficiencia del 100% 21 Número de atenciones optimas por día
Tabla 15 Indicador de eficiencia primer trimestre del año 2014 del Centro de Salud Francisco de Orellana, Consulta Externa Médicos
ENERO FEBRERO MARZO
Nombre del médico
# Día s # a te nc ió n P rom edi o % efi ci en ci a # Día s # a te nc ió n P rom edi o % efi ci en ci a # Día s # a te nc ió n P rom edi o % efi ci en ci a
Astudillo Arce Pilar
Avelina 11 125 11.36 54.11 16 190 11.88 56.55 17 320 18.82 89.64
Domenec Rodriguez 20 109 5.45 25.95 8 138 17.25 82.14
Guevara Amores Aurelia 2 21 10.5 50 20 238 11.9 56.67 19 256 13.47 64.16
Larrea Espinoza Luiguia 22 352 16 76.19 17 235 13.82 65.83 5 110 22 104.8
Muñoz Peña Flora 19 167 8.79 41.85 19 183 9.63 45.86 7 72 10.29 48.98
Pacheco Gonzalez
Patricia 17 215 12.65 60.22 17 210 12.35 58.82 17 262 15.41 73.39
Muestra mensual: 91 989 10.87 51.75 97 1194 12.31 58.62 65 1020 15.69 74.73 Total trimestre: 253 3203 12.66 60.29
Fuente: RDACAA Centro de Salud “Francisco de Orellana”, 2014 Elaboración: Elaboración: Ruthild Hidalgo
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En esta tabla podemos observar el comportamiento del primer trimestre del 2014 de 6 profesionales médicos, tomando como horas laborables productivas 7 horas obteniendo un total del 60,29% de eficiencia.
Actividad 3.4 Entrega de informes a las autoridades distritales
Una vez terminadas las actividades propuestas en este trabajo de titulación y posterior a su aprobación, se presenta el informe final al director distrital, con toda la documentación y anexos que evidencian el desarrollo de las actividades propuestas y los resultados obtenidos, indicándoles la importancia de socializar a todos los servidores de la unidad y de esta manera hacer extensivas las experiencias a otras unidades del primer nivel de atención, existiendo mayor compromiso por contar con el apoyo de la coordinadora zonal de salud de nuestro país.
ANALISIS DEL INDICADOR DEL RESULTADO III
Una vez obtenida la información se evidencia que el 90% de los recursos serán utilizados de una manera óptima, así como el 100% de servicios de salud estarán costeados al mes de agosto 2015 y el 100% de la valoración económica de las prestaciones que brinda la unidad de salud y el número de indicadores de gestión financiera formuladas en los servicios de salud del primer nivel de atención en diciembre 2015 se cumplen de acuerdo a lo establecido en el proyecto.
ANALISIS GENERAL
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CONCLUSIONES
1. Se ha diseñado y validado el proceso de costos y facturación de los recursos en: Centro de salud Francisco de Orellana, Dirección Distrital 09D05de la zona 8 parroquia Tarqui.
2. La capacitación al personal de la Dirección Distrital 09D05de la zona 8 parroquia Tarqui. sobre el proceso fue el pilar fundamental para la obtención de información en cada departamento logrando una corresponsabilidad en todos los procesos. El personal administrativo del Distrito tiene un cabal conocimiento de los requerimientos de información que demandan estos procesos.
3. Se diseñó e implementó el proceso de monitoreo, control y supervisión de los recursos, validando cada componente, se lo hizo a través del monitoreo de: Productos que genera el primer nivel, productividad y rendimiento de los recursos humanos de manera especial profesionales de la salud e indicadores de estructura, procesos y resultados.
4. El primer nivel de atención no genera un sistema de información confiable y completa que permita evaluar con objetividad el comportamiento de los diferentes elementos del proceso productivo, tanto en el campo administrativo como financiero. La información a más de ser limitada es deficiente.
5. El Distrito no evalúa el comportamiento de los diferentes recursos asignados, se genera información sin un análisis que oriente la gestión, tampoco se retroalimenta a través de observaciones y/o recomendaciones que impulsen un proceso de mejoramiento.
6. No existe criterio único en la forma de generar información, ello provoca serias distorsiones en los resultados, lamentablemente son errores significativos que no son evidenciados en ninguna instancia, por ejemplo como visita familiar algunos
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profesionales registran los nombres de todos los miembros de la familia, sobre- dimensionando el número de atenciones.
7. En la unidad del primer nivel intervenida, se evidencia que aún falta mucho para lo que el modelo de Atención MAIS exige, así como los estándares y/o parámetros que establece para los diferentes componentes de la atención. Existiendo un proceso de implementación moderado.
8. Existen fallas en la planificación de los recursos, hecho que provocó serias dificultades de asignación del talento humano en los diferentes centros de gestión tales como, consulta en establecimientos, visitas domiciliarias, acciones de promoción de la salud.
9. El Director distrital y director de la unidad no disponen de información estratégica para toma de decisiones, se limitan a entregar información a la Coordinación zonal en plazos establecidos, puede deberse esto a la rotación de directores distritales en una año y medio constatamos la rotación de cuatro y en cada cambio había que formalizar los permisos para la intervención de la unidad.
10. La Coordinación zonal, tampoco evalúa el comportamiento de las diferentes variables de los procesos de producción de servicios de salud, se limitan también a ser el nexo con el nivel central, entregando información que luego se publica, sin ningún elemento de análisis que oriente toma de decisiones estratégicas. Los procesos de validación realizados a través de TICS se centran en aspectos formales y no de fondo.
11. A pesar de la poca información documentada se pudo valorar un 80% de los costos del centro y evidenciar que en el cuadro de prestaciones según tarifario la consulta externa es la mayor prestación con un costo unitario aproximado de $ 46,31.
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RECOMENDACIONES
1. Vigilar que se cumplan la implementación de los procesos de costos y facturación de los recursos en: Centro Francisco de Orellana, unidades de salud de la Dirección Distrital 09D05 del Guayas y replicarlos en los demás unidades de salud.
2. Reafirmar y fortalecer los conocimientos sobre los temas de costos, facturación, gestión, emitidos al personal de la Dirección Distrital 09D05 del Guayas.
3. Realizar implementación de los procesos de monitoreo, control y supervisión de los recursos con el afán de precautelar la inversión que realiza el estado, que tiene como finalidad brindar un servicio de calidad, calidez y eficiencia a toda la población.
4. Establecer un sistema de información sólido, completo, oportuno orientado a la toma de decisiones.
5. La Dirección distrital debe implementar un proceso de planificación y evaluación objetiva de los recursos asignados a sus unidades, garantizando utilizar los recursos en forma óptima, corrigiendo cualquier desviación en forma oportuna.
6. La Coordinación zonal, debe implementar compromisos de gestión con el Director Distrital, para sostener procesos estratégicos que impulsen el mejoramiento continuo y fundamentalmente la consolidación del modelo de atención y de gestión.
7. Los directivos zonales deben implementar un sistema de rendición de cuentas público, técnicamente diseñado que estimule y fortalezca procesos que generan valor agregado.
8. La Coordinación zonal debe establecer criterios técnicos para la asignación de recursos a los diferentes Distritos, tomando los elementos del presente estudio como orientadores de esa distribución, estimulando la eficiencia.
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